Die Berliner Upcload GmbH ist vom Online-Portal Deutsche-Startups.de nun zum „Start-Up des Jahres“ gekürt worden. Der Dienstleister bietet einen webbasierten Körper-Scanner an, über den Verbraucher zuhause ihre exakten Körpermaße ermitteln können. Nutzer müssen dazu ihre Webcam starten und sich anschließend etwa drei bis vier Meter vor ihrem PC positionieren, um den Scan durchzuführen.

Die Körpermaße werden anschließend in einem indivuellen Upcload-Profil abgespeichert. Diese Daten lassen sich dann in jedem Textil-Shop abrufen, der den Service von Upcload unterstützt. Online-Shops sollen mit dem Service ihre Retourenquoten verringern, da Nutzer nicht mehr von einzelnen Klamotten unterschiedliche Größen zum Anprobieren ordern müssen.

Das Berliner Start-Up konnte insgesamt elf von 39 Jury-Stimmen ergattern und damit so viele wie kein anderes der nominierten Unternehmen. Auf den von uns organisierten E-Commerce Strategietagen (ECOM) konnte das Start-Up auch schon den Elevator's Pitch gewinnen. Dennoch ist ein Körper-Scan kein Allheilmittel gegen Retouren, wie unsere Analyse in der aktuellen Print-Ausgabe des Versandhausberaters zeigt.

Tatsächlich löst der Service in erster Linie ein Problem der Versender und nicht zwangsweise ein Problem der Kunden. Wir wünschen Sebastian Schulze & Team an dieser Stelle daher alles Gute für die Zukunft. Dass Körper-Scanner die Retouren aber entscheidend eindämmen können, muss die Praxis erst noch beweisen – bislang testet nur Northface in den USA das Feature.

Vor diesem Hintergrund hatte ich meine Stimme an den Abo-Commerce-Dienst Glossybox vergeben. Dabei handelt es sich zwar "nur" um einen Samwer-Klon des US-Originals Birchbox. Das Business-Modell ist aber einfach zu verführerisch: Die Box voll Beauty-Pröbchen bietet Monat für Monat neue Überraschungen, die direkt Folgebestellungen anschieben. Der Kunde zahlt für die Bedarfsweckung – sehr charmant! Dazu stellen die Hersteller die Proben auch noch kostenlos zur Verfügung stellen - zumindest beim US-Original Birchbox, wie Jochen Krisch berichtet. Glossybox verdient an einem Kunden damit nicht nur dopppelt, beim ersten Mal muss der Anbieter nicht einmal Ware einkaufen.

In der Blogosphäre machen entsprechende Gerüchte schon länger die Runde, jetzt ist es aber erstmals offiziell: Gegenüber der schwedischen Tageszeitung Aftonbladet (Originalartikel) hat H&M nun bestätigt, dass im hauseigenen Online-Shop virtuelle Models zum Zuge kommen. Beauty-Blogger.info fasst zusammen:

"Der Bekleidungshersteller H&M gibt unumwunden zu, dass die für die eigene Webseite posierenden Models zu weiten Teilen fiktional sind. So werden an dieser Stelle mittlerweile bereits vollständig computergenerierte Körper eingesetzt, die im Rechner nur mehr mit den Köpfen real existierender Models kombiniert werden. Die Kleider selbst werden wiederum auf einer Puppe fotografiert und dann später mit dem restlichen Bild kombiniert."

Markenexperten warnen nun, dass H&M seine Glaubwürdigkeit verliere, da die Abbildungen im Online-Shop nicht mehr authentisch seien. Andere wiederum werfen dem schwedischen Bekleidungskonzern vor, ein gefährliches Schönheitsideal mit seinen Fake-Models zu schaffen.

Doch ist das wirklich so? Fakt ist doch vielmehr, dass selbst viele reale Models ein falsches Schönheitsideal schaffen. Und H&M in seinem Online-Shop zu keiner Zeit behaupt, dass es sich bei diesen Models (siehe oben) um reale Personen handelt - wie kann der Textilriese dann seine Glaubwürdigkeit verspielen?

Vielleicht verhält sich H&M ja einfach auch nur clever. Fake-Models sparen schließlich nicht nur Geld bei der Fotoproduktion. Der Konzern hat es auch geschafft, sich mit dem Thema ins Gespräch zu bringen. Und zwar ohnem, dass gleich die Hölle los bricht. Auch wenn das manche US-Kollegen gerne hätten.

Die scheinbar so hastige Verkaufsentscheidung über den Augsburger Medienhändler Weltbild hat eine lange Vorgeschichte. Dabei ist nicht so sehr die Frage spannend, ob sich hierzulande derzeit überhaupt ein Käufer für ein so großes Unternehmen findet - Geld ist im Ernstfall immer da. Vielmehr zeigt sich ein Konflikt zwischen klassischem und modernem Selbstverständnis.

2008 war ein Verkauf der Mediengruppe Weltbild schon einmal im Gespräch. 8 Monate nach den ersten öffentlichen Signalen hat der Aufsichtsratsvorsitzende, Klaus Donaubauer, den Prozess wieder abgesagt. Doch bis zu der Entscheidung, Weltbild doch nicht zu verkaufen - angesichts der Lehman-Krise im Jahr 2009 sei kein akzeptabler Preis zu erzielen -, hat Weltbild einen Transformationsprozess angestoßen, der heute in der neuerlichen, den Eigentümern wohl sehr dringlichen Veräußerung mündet.

Im Frühjahr 2009 wurde in Augsburg an Haupt und Gliedern reformiert, um in der hier angebrachten konfessionellen Sprache zu bleiben. Die Produktionsabteilung, die für den Druck der parallel verkauften Zeitschriften-Aktivitäten sowie der Kataloge zuständig war, wurde massiv verkleinert. Investiert hat Weltbild-Chef Carel Halff vor allem in die Internet-Aktivitäten und die IT: Derzeit läuft in Augsburg die Umstellung auf SAP.

Die Früchte konnten die katholischen Bistümer schon mit dem vergangenen Geschäftsjahr ernten: Weltbild hat als eines der wenigen Medienunternehmen den Übergang in die Online-Welt nicht nur gemeistert, sondern nimmt potentiell auch für die Zukunft eine führende Rolle dort ein.

Möglich wurde dies, weil Halff die Strukturen auf die neuen Gesetzmäßigkeiten des interaktiven Buchhandels voll ausgerichtet hat. Und das hieß klar: Reduktion der Vorselektion im Katalog, gezielter Kontrollverlust im Sortiment. Oder wie mir ein Online-Manager damals sagte: "Ich kann nicht darauf warten, dass der Einkauf ein Produkt für würdig befindet, in den Katalog aufgenommen zu werden. Die Kunden verlangen es jetzt, die Nachfrage ist in dieser Minute im Netz da - da muss ich das Angebot haben."

Solche Ausrichtung am aktiven Kunden funktioniert nur, wenn die Hoheit über den Katalog aufgegeben wird. Und genau das hat Weltbild konsequent gemacht: Millionen von verfügbaren Produkten können nicht einzeln klassifiziert und selektiert, bewertet und genehmigt werden. Die Bereitstellung erfolgt über einen Großhändler und zielt auf maximale Lieferfähigkeit.

Damit ist Weltbild auch für 0,017 % Nachfrage offen, die nach erotischer oder, wenn man so will, pornographischer Literatur giert. Auch wenn es dem katholischen Weltbild widersprechen mag.

Die Position der Bischöfe wiederum ist genau so legitim, und sie kann ohne religiöse Hintergründe von jedem Händler genau so ins Feld geführt werden: Die Zukunft liegt nicht in der Beliebigkeit, sondern in der Kraft der Nische. Wir sehen das bei höchst erfolgreichen Händlern, die eben nicht "Marktplatz" sind, auch nicht Category Killer, sondern auf Exklusivität, Produktqualität und Meinungsführerschaft qua Kompetenz setzen.

Genau das ist die Vision der Bischofskonferenz: Weltanschauung statt Webanschauung. Vereinfachung statt Komplexität. Weniger ist mehr.

Weltbild würde dieser Weg in kürzester Zeit wieder zum katholischen Erbauungs-Buchhändler der 80er Jahre machen. Genau deshalb ist der Verkauf längst überfällig - und mit den Erlösen können die Diözesen den Borromäusverein ausbauen. Unter borromedien.de existiert genau so ein Onlineshop, wie ihn sich manche Bischöfe für Weltbild ausmalen. Mit einem messerscharfen Profil, kompetenter Auswahl seines reduzierten Angebots, einer aktiven Community, keinem ernsthaften Wettbewerb und damit einer unbestreitbaren Daseinsberechtigung.

Wie Amazon inzwischen zum Verleger wird und damit die ehemaligen Lieferanten angreift, verlangt die Suchmaschine Google den „Major Brands“ im Musikgeschäft viel ab. Einerseits haben sich die EMI, Sony Music und Universal wie auch viele Independent Label dem Mittwoch nach vorgestellten „Google Music“ Cloud-Dienst angeschlossen. Andererseits ist mit dem „Artist Hub“ ein Konzept eingebaut, durch das Musiker ohne Label direkt an ihre Fans verkaufen können.

Das Konzept folgt klar Googles Maxime, dass die Zukunft schnell, mobil und sozial sein wird. Google Music bietet aktuell 7 Mio. Musiktitel, bis zu 13 Mio. sollen es in Kürze werden. Jeder Nutzer kann seine digitale Musiksammlung in die Cloud hochladen - dauerhaft kostenlos bis zu 20.000 Songs. Diese Lieder kann er via Stream in hoher Qualität von beliebigen Endgeräten abrufen - auf dem Smartphone, dem PC, dem Multimedia-Gerät im Wohnzimmer.

Neue Songs kann er direkt im AndroidMarket oder im MusicManager kaufen. Herunterladen entfällt, die Musik wird lediglich in der Wolke freigeschaltet. Wenn ein Nutzer ein Album oder einen Titel kauft, kann er dies im GooglePlus-Netzwerk seinen Freunden bekannt machen. Diese können den gesamten Titel oder auch das komplette Album aus dem GooglePlus-Posting heraus anhören - kostenlos. Und dann per Klick kaufen. Schnell, mobil, sozial.

Nicht ganz so sozial ist das für die Musikhändler. Denn sie bleiben in der Rechnung außen vor. Google zeigt mit GoogleMusic erstmals, wie eine Suchmaschine einen kompletten Handelskreislauf abbilden kann - von der Musikproduktion im „Artist Hub“ über Angebot, Werbung und Vertrieb bis zu Zahlung und Lieferung. Wann die großen Labels aus der Gleichung fallen, ist noch offen. Sie haben - noch - ihre Berechtigung. 

Der Weinhandels-Konzern Hawesko hat bekannt gegeben, dass er 70 % am Spanien-Spezialisten Wein &Vinos übernommen hat. Die Berliner Nischen-Versender haben 2010 einen Umsatz von 17 Mio. Euro vor allem über Versand, aber auch über sieben Filialen erwirtschaftet. Nach eine Wachstum von mehr als 50 % p.a. in den letzten drei Jahren.

Für die Gründer von Wein & Vinos, eine Startup-Story der späten 90er-Jahre, ist der Verkauf eine logische Konsequenz, denn solches Wachstum braucht eine starke Kapitalbasis. Auch Einstieg von Hawesko erschließt sich aufgrund der vergleichbaren Geschäftsmodelle: Obwohl Hawesko besonders das Fundament im E-Commerce herausstellt, hat Wein & Vinos ein reinrassiges Multichannel-Konzept. Neben einem Katalog setzt das Unternehmen auf erstklassige Direct Mails. Zur Akquisition setzt Wein & Vinos derzeit ein Wertscheck-Mailing ein, das Bündelrabatte und Zugaben vorsieht.

Andererseits sollte man die Investition im Kontext des Weinmarktes insgesamt betrachten. Hawesko hat seit der Gründung von tvino.de wenig Initiative im Online-Segment gezeigt. Dass der E-Commerce-Anteil wächst, folgt eher der Entwicklung des Nutzerverhaltens als einer klaren Strategie. Auch andere klassische Weinversender kleckern hier eher, als dass sie klotzen. Die WIV AG hat sich immerhin am britischen 2.0-Konzept „Naked Wines“ beteiligt. In Frankreich haben die bekannten Anbieter wie Millesima Chancen liegen lassen: ChateauOnline oder der Private Shopping-Anbieter Cave Privée wurden von einem anderen Pureplayer, 1855.com, übernommen. Ähnlich hat der Anbieter 52weine.de hierzulande Geld von der Ecommerce-Alliance erhalten und gehört inzwischen zu 51 % Burda.

Bleibt Schuster Hawesko also bei seinem Leisten, aber das Geschäft der Zukunft bauen andere? Oberflächlich mag das so scheinen. Aber die Erfahrung im Wein-Versandhandel zeigt, dass besondere Kraft genau in dem steckt, was Hawesko Wein & Vinos geben kann: Exzellentes Database-Management. Wein & Vinos hat eine jüngere Zielgruppe und agiert in der Online-Akquisition durchaus erfolgreich. Aber die Ausschöpfung und Reaktivierung ist eine besondere Herausforderung.

Das haben auch andere Online-Weinhändler erfahren. Rüdiger Kleinkes Ebrosia aus Delitzsch z.B. hat sich auch vom Pureplayer zum versierten Multichannel-Anbieter gemausert. Nur einen Katalog und eine Anstoßstrecke zu konzipieren, reicht gleichwohl nicht. In diesem Jahr hat das Unternehmen mit Unterstützung von René Ottos „Trust in Dialog“ und einer von ihm entwickelten Cloud-CRM-Lösung sein Database-Marketing gerade gezogen. Inzwischen kann Kleinke über 48 Segmente nach Recency- und Frequency-Kriterien die Kundenentwicklung beobachten. Wenn eine Zelle im Kaufverhalten abbricht, kann Ebrosia jetzt gezielt nachfassen.

Dadurch erst gewinnt das Multichannel-Geschäft an Fahrt: Kataloge sind nun mal teuer und sollten gezielt eingesetzt werden. Dann aber kann durch Targeting die Zahl der Käufer aus dem Bestand deutlich erhöht werden, ohne dass die Kosten davon laufen.

Schaut man vor diesem Hintergrund auf die Akquisition von Wein & Vinos, kann Hawesko zur Beschleunigung eines jetzt schon erfolgreichen Geschäfts durchaus beitragen. Blickt man auf die vielen noch unerschlossenen Zielgruppen (wie kaufen Frauen Wein?), fehlt dennoch im Portfolio der Hamburger noch die Speerspitze im Online-Geschäft. Das Profil der Wein & Vinos-Käufer ist sehr nah am Hawesko-Kerngeschäft. Die Kaufanbahnung folgt den gewohnten Mustern. Hawesko hat sicher kein Risiko-Kapital gegeben.

Die Jungs von Moosejaw Mountaineering habe ich hier schon öfter wegen ihres sehr originellen und vor allem: auf den Punkt sitzenden Social Media-Einsatzes gelobt. Der Katalog dient mir regelmäßig als Beispiel für eine neue, über den reinen Verkauf hinausweisende Konzeption. Und jetzt wirds passend zum Winter richtig heiß: Mit einer Augmented Reality-App, in der die Katalog-Models die Hüllen fallen lassen.

Moosejaw war schon immer für Grenzgänge bekannt. Ein Katalog eröffnete mit dem Versprechen, die besten Plätze zu zeigen, an denen man in Detroit die Kunst des Koitus praktizieren könne. Warum Detroit? Weil es eine der hässlichsten Städte der USA ist - und weil "detroit" auf französisch "Engstelle" bedeutet :-) Andere Kataloge stellten die Models mal in Gefängniszellen vor, unterlegt mit Verweisen auf den italienischen Links-Philosophen Antonio Gramsci.

Die neue App trägt den schönen Namen „X-Ray“ und funktioniert als Rückführung in den Katalog. Wenn man sie auf Android- oder iPhones/iPads lädt, kann man beim Blick durch die Smartphone-Kamera auf die Katalogseiten die Models nicht im Parka, sondern in ihrer Wäsche sehen.

Und natürlich ist auch diese App „Tongue in cheek“ - mit Schabernack umgeben. Oder wie soll man den Werbechef von Moosejaw, Gary Wohlfeill, sonst verstehen?

"The X-Ray catalog and X-Ray App is designed to create an interactive, non-sensical experience that breaks the barrier between our print and digital brand. It’s also very much about seeing people in their underwear, something we’re constantly prioritizing at Moosejaw."

WTF - Sex sells.

Moosejaw X-Ray App from Gary Wohlfeill on Vimeo.

Der Hamburg Kult-Drogist Bundnikowsky hat seine Naturkosmetik-Tochter Aliqua mit einem Onlineshop ausgestattet. Und inszeniert das in 55 Städten mit einer QR-Plakatwand. Das Video hier zeigt, wie es funktioniert.

Der Shop würde übrigens von Satzmedia programmiert.

... zeigt derzeit IKEA in England. Eine App baut aus den Profil-Informationen des Social Networks und einigen persönlichen Angaben das ideale Schlafzimmer zum Glücklichsein. Ein Selbstversuch:

Ikea verlangt tiefen Zugang zu den Facebook-Informationen. Gewährt man diesen, wird man nach einiger Ladezeit gefragt, mit wem man das Schlafzimmer teilt: Das können auch mehrere Männer sein, oder Frau UND Kind. So etwas lockt natürlich den Spieltrieb.

Mir scheint, dass die wichtigsten Informationen aber nicht im Geschlecht der Partner besteht, sondern in der Anzahl der Jahre, die man mit ihm in einer Beziehung lebt. Bei mehreren Tests ergibt sich ein Unterschied nur durch die Zahl derjenigen, die das Schlafzimmer teilen, und der Jahre. 

Hat man die Informationen gegeben, baut Ikea virtuelle Wände aus den Facebook-Postings auf und schlägt dann das Schlafzimmer vor.

Und hier jetzt die Resultate: Zunächst der Vorschlag, als ich ehrlich war: Fast 20 Jahre mit meiner jetzigen Frau zusammen.

Und nun der Vorschlag, wenn ich mit einem Mann oder einer Frau erst seit einem Jahr zusammen bin.

Und schließlich der Vorschlag, wenn ich mit meinem Partner bzw. meiner Partnerin ein Kind habe.

Der Klick auf die Punkte im Bild führt dann direkt zum Produkt im Ikea-Shop.

Im Grunde hat Ikea aus den Profildaten relativ wenig gemacht. Der Kunde wird mit seinem Vornamen angesprochen. Möglicherweise würde ein Altersunterschied aus den Profildaten auch die Sortiments-Auswahl beeinflussen.

Doch der entscheidende Punkt ist immer noch die direkte Interaktion, d.h. das emotionale Shopping-Erlebnis "auf YouTube". Das finde ich wirklich gut gelöst, und angesichts der Anstrengungen, die YouTube in Sachen Musik-Shopping in dieser Woche andeutet, sollte man die Möglichkeiten der Videoplattform durchaus einmal testen.

Allerdings bin ich nicht sicher, ob die App tatsächlich YouTube brauchte - oder ob sie nicht in gleicher Weise auch anderswo hätte gebaut werden können.

Die Agentur Draftfcb hat in einer umfassenden Analyse herausgearbeitet, welche Emotionen Nutzer in den Social Media mit diversen Produktkategorien verbinden. Das Ergebnis ist zum Teil wenig überraschend: Wut in Sachen Finanzen, Begeisterung rund um Telekommunikationsprodukte. Klar - Social Media und Smartphone, das ist eine natürliche Liebesbeziehung.

Was vor allem überrascht, ist der absolute Mangel an Überraschung. Von den sechs wesentlichen Emotionen eines Menschen - Wut, Liebe, Sorge, Freude, Furcht und Überraschung - gelang es den Marken fast nicht mehr, den "Wow"-Effekt auszulösen.

Perhaps the most unfortunate news for brands over that last year was the lack of the emotion "Surprise" in the consumer conversation. Logging in as a distant sixth place, the dearth of "Surprise" clearly indicates that few brands have mastered the art of building anticipation into their consumer relationships.

Die Überraschung gehört zum Versand- und Onlinehandel dazu - aber wir haben es geschafft, sie auf den Preis zu reduzieren. Die Dramaturgie unserer Shops und Kommunikation optimiert auf das zu Erwartende. Das Überraschende, das "Unerhörte", hat es in einer Welt des Pull-Marketings schwer.

Es gibt Beispiele von exzellenten Katalogen, die solche Überraschung noch bieten. Durch ungewöhnliche Fotografie, oder durch ungewöhnliche Produkte. Vor langer Zeit hatte Ottos Postshop-Katalog die U4 für solche Wow-Produkte reserviert: Einen Porsche Speedster-"Bausatz", ein Luftkissen-Fahrzeug, ... - garantiert keine Frequenz-Heros, aber Anker-Produkte, die Erwartung auf die weiteren Inhalte des Kataloges weckten.

Conley's hat solche Produkte früher gerne als Stopper im Katalog großformatig eingesetzt. In letzter Zeit weniger, aber man findet sie immer wieder. An anderer Stelle habe ich mal gezeigt, dass im Shop genau diese Produkte völlig untergehen. Was durchaus gerechtfertigt ist, denn die Shops funktionieren eben anders.

Mey&Edlich überraschte mich kürzlich mit einem Original-"Starenkasten" als Vogelhäuschen. DAS ist ein Überraschungsmoment. Auch die kleinen Accessoires und die Produkte an sich überraschen hier immer wieder, und vor allem durch die geniale Vertextung. Es sind quasi Anleihen aus Neuheiten-Katalogen wie Pro Idee. Man sieht, dass die M&E-Macherin Ulrike Schober verstanden hat, wo in Aachen bei Dieter Junghans die Kernkompetenz liegt.

Die Überraschung und Begeisterung für das Thema Liveshopping und Shopping-Clubs ist inzwischen abgenutzt. Weder der Preis an sich noch die Kombination Preis und Marke lösen heute noch WOW-Effekte aus. Über diesen Trading-Down-Prozess habe ich schon öfter geschrieben.

Die Hoffnung liegt daher zurecht auf neuen Geschäftsmodellen, die zumindest kurzzeitig die Emotion in den Onlinehandel zurückbringen können. Aber auch da braucht es in vielen Fällen mehr als nur das Geschäftsmodell. Um dauerhaft immer wieder überraschen zu können, braucht es ein Team aus fünf Experten:

• Einkauf/Produktentwicklung: Wenn es nicht der Preis sein soll, dann müssen die Produkte den Unterschied machen. Wenn das richtige Angebot 40 % des Erfolgs ausmacht, dann hat der Einkauf daran den größten Anteil.
• UX: Die User Experience auf der Seite hat einen großen Anteil daran, von Überraschung zu Überraschung zu führen.
• CRO: Ein Conversion-Experte muss dafür sorgen, dass nach dem "Wow!" der Weg auch zum "Muss ich haben!" führt und von da zur Bestellung.
• SEO: Die Search-Optimierer müssen die Wow-Produkte gezielt optimieren - von den Snippets über die URL-Struktur bis zu den Keyword-Kombinationen.
• Social Media: Wow-Produkte sind viral. Das wiederum sorgt für Backlinks, und um so mehr, je besser alle Bestandteile (Bilder, Videos, Kundenmeinungen etc.) wiederum für die Verteilung in Social Media optimiert werden.

Ich kenne wenige Unternehmen, in denen Heros in dieser Form geplant werden. Im Versandhandel gibt es in einigen Häusern Abteilungen, die nur für Vkf-Maßnahmen einkaufen. Es gibt für Vkf-Maßnahmen spezialisierte Agenturen, die NICHT das Brot-und-Butter-Geschäft machen. Das zeigt die Bedeutung, die hier auf den Stopper-Effekt und den Orderstarter-Impuls gelegt wird.

Wenn die Überraschung nicht ausdörren oder sterben soll, dann brauchen wir solche Wow-Optimierer in den Unternehmen.

Am kritischen Bericht über die unwürdige Bezahlung der Hermes-Boten, den die ARD am Mittwoch ausstrahlte, gibt es nichts zu beschönigen: Genau vor einem Jahr gab es bei Hermes in England exakt die gleichen Vorwürfe mit den identischen Aussagen der Geschäftsleitung. Von einem „Hermes-Prinzip“ zu sprechen, drängt sich förmlich auf.

Die Rechnung, die Dr. Michael Otto im Bericht aufmachte, sah grosso modo so aus: Die Subunternehmer erhalten pro Paket zwischen 1,30 und 1,40 Euro. Die Boten selbst sollen davon zwischen 90 Cent und 1 Euro erhalten. Die Realität, wie sie der Bericht darstellt, sieht deutlich anders aus - 60 Cent im Mittel für den porträtierten Fahrer. Wohl kaum die Mehrheit, der Fahrer. Doch auch in England wurden Fälle bekannt, wo Fahrer zwischen 3,50 Pund 8 Pfund pro Stunde erhielten - angesichts der höheren Lebenshaltungskosten ein vergleichbarer Wert.

Aber ist es ein "Prinzip" des Hamburger Logistikers?

Die WDR-Journalisten haben sich nicht die Mühe gemacht, über den Logistik-Dienstleister hinaus in die Situation der Distribution im Onlinehandel hinein zu leuchten. Meines Erachtens ist Hermes nur ein Symptom einer Systemkrise, ausgelöst durch den Strukturwandel:

• Der Druck auf die Preise hat sich im Internet erhöht. Per se ist daran nichts Schlechtes. Der Wettbewerb fördert die Effizienz. Wenn Kataloge und ihre Strukturen zu teuer werden bzw. im Vergleich mit dem Online-Wettbewerb prozentual zu hohe Umsatzkosten tragen, dann kann durch die Umstellung auf Performance Marketing Marge freigeräumt werden. Aber das ist eine Operation an Haupt und Gliedern, denn ein so aufgestellter Onlinehändler sortimentiert und disponiert anders als ein klassischer Versender.
• Der Wettbewerb im Internet wird immer stärker - und bis auf wenige balgen sich alle um die Top-Positionen in den gleichen Werbewegen. Dass die Preise für Google-Ads günstiger geworden wären, kann man wirklich nicht behaupten. Für manche, weniger profilierte Unternehmen ist die Neukundengewinnung dort schon nicht mehr möglich. Zugleich müssen auch sie auf immer mehr Hochzeiten tanzen, sprich immer mehr und neue Marketing-Kanäle spielen. Die Kosten des Onlinemarketings steigen, fix wie variabel.
• Einer der größten Marketing-Hebel ist die Versandkostenfreiheit, die von Onlinehändlern im Kampf um Marktanteile gnadenlos ausgespielt wird. Damit wird Geld ohne Ende verbrannt. Für die Newcomer ist es häufig das Geld der Investoren, für die Etablierten ist es die Gewinnmarge. Die Versandkosten werden als Marketingkosten angesehen und dort zugeschlagen. Das geht so lange gut, wie genügend Puffer durch Abschmelzen von teuren anderen Werbemaßnahmen besteht. Aber irgendwann ist der Speck weg und es geht an die Substanz.
• Schließlich hat sich durch das Internet und die Aktions-Orientierung neuer Vertriebsmodelle die Sendungsstruktur verändert. D.h. es werden mehr und mehr Einpöster. Die Versandkosten (1,30-1,40 Euro pro Paket, s.o.) verteilen sich also nicht auf 5-6 Artikel, sondern auf einen, oder meinethalben 2-3. Wiederum ein substanzieller Margenverlust.

Die Versender haben irgendwann das Ende ihrer Effizienzreserven erreicht. Entsprechend erhöhen sie den Druck auf die Lieferanten - vorne im Einkauf, hinten in der Logistik. Die Lieferanten wiederum geben den Druck weiter.

 So gesehen, ist Hermes wie die Post oder GLS, DPD, TNT keiner, der ein "Prinzip" ausreitet. Natürlich machen diese Unternehmen Gewinn - und nicht zu knapp. Und es ist ihre Verantwortung, dass die "Stakeholder" würdig behandelt werden. Systematische unabhängige Befragung der Boten durch Dritte, sozusagen ein Audit, kann hier Mißstände aufdecken. Eine Bringschuld der Logistik-Dienstleister.

Aber man sollte auch die Systemfrage stellen. Wenn von staatlicher Seite durch Mindestlohn-Regelungen die Transportkosten steigen, wird spätestens die GuV der Versender strapaziert. Ein Grund mehr, sämtliche Prozesse auf ihre Effizienz zu befragen, und schlichtweg unrentable Geschäftsmodelle aufzugeben.

Und: branchenweit z.B. ein Siegel "faire Arbeitsbedingungen" zu schaffen, das der Gratis-Kultur entgegengestellt wird. Dann kann man begründen, warum es eben keine kostenlose Lieferung gibt. Oder warum Retouren Geld kosten. Nachhaltigkeit bzw. "fair trade" ist ein großes Thema. "There is no such thing as a free steak!", sagen die Amerikaner.

Man sollte das System transparent machen, kein "Prinzip" erklären.