Gerade erst hat Zalando mit seinem Magalog das Vorbild Zappos neuerlich kopiert, da löst sich das Vorbild wieder von dieser Print-Strategie. Nicht aber vom Papier - jetzt gibt es einen Katalog-Impuls.

Anders als im "ZapposLife"-Magalog verzichtet die "Wow"-Company fast vollständig auf Texte und setzt ganz auf die Impulskraft der Doppelseiten. Den Auftakt bilden Service-Vorteile, eine VIP Club-Einladung und ein paar Stellvertreter-Artikel:

Die Seiten selbst präsentieren ausschließlich gelegte Ware, keine Models. Zappos folgt dabei einem Marken-Approach, allerdings ohne besondere Preis-Angebote.

Der hierzulande noch häufig bemühte Print2Web-Ansatz, bei dem die Kunden für die Bestellung auf das Web verwiesen werden, ist nicht Zappos' Sache. Dort wird die Hotline-Nummer deutlich auf jeder Seite promotet. Die Bestellung ist aber auch online über die Bestellnummern möglich. Außerdem hat Zappos den Katalog als App auf Facebook integriert.

Ich vermute, dass im Zappos-HQ ein Blick auf die Zahlen gezeigt hat, dass der Magalog zu wenig Kaufimpulse ausgelöst hat und damit zu teuer war. Die neue Strategie - oder ich sag mal lieber: der neue Test - könnte schneller einen ROI ausweisen. Andererseits zeigt er, dass es mit einem netten Print-Magazin nicht getan ist.

OK, jetzt oute ich mich für etliche wieder als jemand, der keine Ahnung hat, wie all diese neuen Konzepte funktionieren. Sei's drum: Hier mal ein anderer "Take" auf das verspottete refashion.de-Konzept.

Zunächst mal: Refashion ist nicht neu, sondern ein schon mal gescheitertes Konzept. Als Katalog mit viel Verve gestartet, hat es einfach nicht in der Anstoßkette funktioniert. Mit anderen Worten: Die Ansprache mag vielleicht noch funktionieren, aber es genügt nicht, um eine stabile "klassische" Wertschöpfung zu erreichen. Zum Schluss war Refashion nur noch eine Katalogstrecke im Otto-Hauptkatalog.

Der Refashion-Shop ist, wie ich im letzten Post schon sagte, im Sortiment und Merchandising einfach nicht geeignet, wirklich abzuheben. Und es ist definitiv richtig, dass man das Pferd hier von der falschen Seite aufzäumt: Wenn es nichts gibt, worüber man reden möchte, greift jedes Social Media-Konzept zu kurz.

Aber zwei Punkte finde ich dennoch interessant. Zum einen das Sticker-Konzept. Und zum anderen die Facebook-Anbindung. 

• Das Sticker-Konzept gefällt mir, weil es über die banale Punkte-Systematik zumindest ein Stückchen hinaus geht. Man erhält Belohnungen für ganz unterschiedliche Dinge, und die Sticker haben eine unterschiedliche Wertigkeit. Der Haken ist sicher, das der ganze Mechanismus nur funktioniert, wenn eine Begehrlichkeit erzeugt wird. Wie das geschehen soll, ist mir noch nicht ganz klar.
• Der Facebook-Ansatz "Chat'n'Shop" ist nicht wirklich neu in der Otto Group, denn Otto experimentiert schon einige Zeit in Holland damit. Dort wird die Lösung von Chatventures eingesetzt. Offensichtlich macht das ganze Sinn, denn zuvor hatte Wehkamp das Chatventures-Modul getestet und baut das Konzept jetzt mit einem neuen Partner aus.

Wenn man mal vergisst, dass es sich um ein Unternehmen der Otto Group handelt, dann ist Refashion einer der wenigen Shops, die wirklich den Facebook Login in den Mittelpunkt stellen. Also nicht nur nach Produktempfehlungen via Like-Button hecheln, sondern eine ganze Mechanik darum bauen. Wer das für einfach hält, soll mir mal zeigen, dass er schon so etwas aufgesetzt hat.

Chatventures hat in dieser Woche in mehreren europäischen Ländern ein fast identisches Portal-Konzept aufgesetzt: SWYF.com. Daran haben auch Unternehmen der Otto Group (3 Suisses z.B.), aber auch in Holland Zalando, in Frankreich La Redoute-Unternehmen, in Deutschland ASOS ihren Anteil. Der Vorteil liegt sicher darin, dass damit eine sehr breite Sortimentsbasis gegeben ist. Die bei SWYF.com ebenfalls eingesetzten Lookbooks sind ja schon beinahe Me-too.

Dass Otto mit Refashion intensiv sich mit Facebook beschäftigt, ist über den Erfolg oder Mißerfolg des "Test&Learn"-Projektes hinaus auch deshalb wichtig, weil gerade bei Facebook in den letzten Wochen und Monaten ja sehr viel passiert ist, was Commerce beschleunigen könnte. Ich denke da nur mal an zwei Sachen:

Da sind die "Sponsored Stories". Das haben vielleicht nur wenige mitbekommen, aber die Idee ist doch ganz clever. Ein Unternehmen kann in der Anzeigenspalte eine Werbung schalten, die dem Facebook-Nutzer nicht einfach nur aufgrund von Scores gezeigt wird oder nicht. Gezeigt werden nämlich bei dem Ad auch Nachrichten aus dem Social Graph des Betrachters, die sich auf das werbende Unternehmen beziehen. Hier das Konzept der Sponsored Stories im Video.

http://www.facebook.com/video/video.php?v=10100328087082670

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Außerdem bietet Facebook jetzt auch Realtime Ads, die nicht nur auf Scores beruhen, sondern die momentane Aktivität eines Nutzers reflektieren. Wenn ein Nutzer z.B. kein ausgewiesener St. Pauli Fan ist - weil er es nicht angibt oder nichts dergleichen ge"liked" hat -, aber am Millerntor zur Spielzeit eincheckt, kann ein Unternehmen wie Rock'n'Shop sofort eine passende Anzeige schalten.

Es ist also ein großes Spielfeld, das sich in diesen Wochen öffnet.

Wird Refashion ein Erfolg? Da würde ich nicht drauf wetten. Und zwar deshalb nicht, weil es wieder ein separater Shop ist, also neben dem anspruchsvollen Marketing auch noch das Sortiment entwickeln muss. Daran ist ja auch Oli.co.uk gescheitert. Powered by Otto heißt im übrigen nicht, dass man kostenlos in einen großen Kleiderschrank reingreifen kann. Dass das nicht klappt, haben Yalook und Discount24 erfahren: Wenn man in der Verantwortung für physische Ware steht und letztlich mit der Preisbildung kämpfen muss, mit Retouren und allen anderen schmutzigen Versandhandels-Details, dann kann das beste und im Marketing wirklich erfolgreichste Konzept auf der Strecke bleiben.

Aber deshalb ziehe ich immer noch den Hut davor, dass jemand bei Otto ein Konzept durchsetzt, bei dem man sich mit Facebook-ID einloggt und damit mal weit weg geht von der üblichen Adressorientierung mit allen bestens gelernten Selektions- und Marketing-Modellen.

Es ist wohlfeil, über "zurückgebliebene" Versender zu schwadronieren, die einfach vom Katalog nicht lassen wollen. Manchmal hilft es einfach, weil die Kunden Print nun mal mögen. Z.B. in der Neukunden-Akquise. Da wäre Next ohne Katalog hierzulande gescheitert.

Die Internationalisierung des in England ausgesprochen erfolgreichen Händlers Next sollte eigentlich ausschließlich online erfolgen. Am Anfang gab es nur die Website und e-Mails. Das hat aber schlichtweg nicht funktioniert.

Wie das Unternehmen bei der Vorstellung seiner Bilanz sagte, sei in zwei "wichtigen Overseas-Markets" der Durchbruch gelungen. Allerdings ist zu hören, dass es im Vorfeld viele Mißerfolge in der Neukunden-Akquisition gab. Und: In Amerika und Deutschland seien Mini-Kataloge, die den Onlineshop bekannt machten, sehr erfolgreich eingesetzt worden. Auf dieser Basis soll der Umsatz im laufenden Geschäftsjahr im internationalen Online-Geschäft auf 20 Mio. Pfund steigen.

Next hat kurzerhand also die Online-only-Strategie über Bord geworfen und auf die Zielgruppe geschaut. Die nämlich ist bei Next in Deutschland durchaus print-affin. Was übrigens auch andere wie SimplyBe oder Wrap London oder Johnnie Boden oder Charles Tyrwhitt wissen. 

Nachbemerkung:

Man kann durchaus den Kopf schütteln, wenn Otto sein refashion.de-Experiment mit einem ähnlichen Konzept im Markt - also Minikataloge und 10 Euro-Gutscheine - bekannt zu machen versucht. Ich bin nicht sicher, ob das für die dort angestrebte Zielgruppe überhaupt richtig ist. (Aber zumindest einen Versuch ist es wert, wenn auch Anbieter wie 7trends Print-Anstöße für keineswegs unwürdig halten.) Die alte Regel gilt allerdings weiterhin, dass 40 % des Erfolgs die richtige Zielgruppe, 40 % das richtige Warenangebot und 20 % die werbliche Inszenierung ausmachen. Wenn bei Refashion.de das Geschäft nicht aus dem Knie kommt, dann vielleicht weniger wegen eines Kataloges, als vielmehr, weil man bei der Ware und der Zielgruppen-orientierten Differenzierung des Angebots nicht klar kommt. Oder bei der Kundenbindung, die schon dem ersten Refahion-Katalog vor ein paar Jahren nicht genügt hat.

Der US-Shoppingclub HauteLook hat jetzt einen traditionellen Schuhclub mit Abnahmeverpflichtung gegründet. Sozusagen Bertelsmann für die Füße. Und ehemalige MyFab-Manager machen MyFab für Heimtextil - nur ohne Voting. Volte rückwärts?

Der neu gestartete Onlineshop urbanara.de der Ex-MyFabs lockt einerseits mit kompromissloser Qualität, andererseits mit Preisvorteilen von bis zu 60 %. Diese sind angeblich durch das MyFab-Konzept der Auftragsfertigung unter Ausschluss aller weiteren Handelsstufen möglich. Sprich: urbanara.de lässt erst anfertigen, wenn Aufträge vorliegen. Die Lieferzeit liegt allerdings nur bei 1-2 Wochen, statt 4-5 Monaten. Der Internet World Business sagte Gründer und Geschäftsführer Benjamin Esser:

 "Wir haben das Grundkonzept von myfab aufgegriffen. Allerdings mit einem für das Businessmodell der On-Demand-Produktion passenderen Produktsortiment und einigen Learnings im Gepäck."

Und das heißt dann: Kein Social Commerce. Kein Voting und weniger Druck durch Verkürzung des Bestellzeitraums. Was bleibt, ist ein wenig emotionaler Shop mit einem wenig emotionalen Geschäftsmodell für ein wenig emotionales Produkt.

Großer Sprung in die USA: Dort hat der gerade von Nordstrom übernommene Shopping-Club HauteLook jetzt "solesociety.com" gegründet. Die Sohlen-Gesellschaft funktioniert nach dem klassischen Buchclub-Prinzip. Mitglieder erhalten jeden Monat online einen Bestellvorschlag diverser Schuhe zum Preis von weniger als 50 Dollar. Eine Abnahme-Verpflichtung gibt es nur dann, wenn die Mitglieder nicht bis zum Fünften jedes Monats mitteilen, dass sie passen.

Dass die SoleSociety eine Reihe angesehener Fashion-Blogger, Modejournalisten und Stylisten als Beiräte geholt hat, ist nur die halbe Miete. Neu ist, dass die Mitglieder eingangs ein Stylequiz durchlaufen, durch das der Club ein Modeprofil jedes Mitglieds erstellen kann.

Der Ablauf erinnert an den Like.com-Ableger covet.com. Allerdings ist auch dieser Ansatz nicht wirklich innovativ. Bertelsmann war schon Ende der 90er Jahre dazu übergegangen, seinen Mitgliedern aufgrund von deren Bestellverhalten individuelle Hauptvorschlagstitel zu unterbreiten.

Ich rätsele, ob diese Rolle rückwärts in den Geschäftsmodellen eher ein Zeichen für Ratlosigkeit ist, was man konzeptionell als Nächstes anfassen sollte. Oder im Fall von urbanara.de das Eingeständnis, dass ein Voting nicht wirklich zielführend ist, sondern für viele Sortimente ein klassischer Einkaufsprozess (zumindest in der Produktauswahl) erfolgreicher erscheint.

Vielleicht gelingt es ja, mit ohne alte Strukturen traditionelle Geschäftskonzepte neu zu interpretieren. Denn wirklich neu ist an Urbanara und SoleSociety nur, dass sie ihren Ursprung in 2.0-Unternehmen haben. Ob das reicht, wird sich zeigen.

Seit Amazon Prime und dem oft nicht durchkalkulierten, aber inzwischen Preisvergleichs-relevanten kostenlosen Versand schauen Versandhändler auf die Lieferkosten vor allem als Vkf-Hebel. Dabei leistet "Speed of Delivery" noch viel mehr - beweist Shutl.co.uk.

Im vergangenen Jahr berichtete ich über den neuen Logistik-Dienstleister Shutl, der in London taggleiche Zustellung für einen Preis anbietet, der z.T. noch unter dem Standard-Versand per Post liegt. Shutl verknüpft, wie berichtet, die Status-Meldungen von Fahrrad-Kurieren mit den Aufträgen, die aus Filialen des Testkunden Argos verschickt werden sollten.

Das Konzept war so erfolgreich, dass Shutl.com jetzt auf ganz England ausgedehnt wird. Bis zum nächsten Weihnachtsfest sollen alle größeren Städte vom Service profitieren können. Für die Multichannel-Anbieter ist das auch deshalb wichtig, weil Shutl-Kunden grundsätzlich höhere Aufträge platzieren, wie Tom Allason im Blog berichtet: 

We have pretty cool data on our retail partners, regarding both their Shutl and non-Shutl orders. On average over the last 10 months, across all of the retailers we work with, our orders have had an AOV 131% higher (yep, you read it right… 131% higher)  than across their normal (non-Shutl) orders. Furthermore we have also discovered that our orders are, on average, 37% more likely to convert than the retailer’s normal (non-Shutl) orders. So that brings us to some pretty interesting maths: 131% increase in AOV x 37% increase in conversion = 48% increase in gross profit.

Ob diese Zahlen nun belastbar sind oder nicht, und ob sich Shutl.co.uk für mehr als eine Hand voll stationäre Multichannel-Anbieter wirklich lohnt, sei mal dahin gestellt. Unstrittig ist aber, dass ein Kunde sich von mehr Geld trennt, wenn die Ware schneller bei ihm ist. Das ist schließlich, wie man heute weiß, im Gehirn so verdrahtet: Die Präsentation der Rechnung im Zuge des Checkout löst Schmerzimpulse im Gehirn aus - je mehr, je höher die Summe ist. "Instant gratification" kann nur der Einzelhandel bieten. Aber Lieferung tagesgleich oder zumindest bis zum nächsten Tag mildert das Strafempfinden. Klar also auch, dass Conversion steigt, weil Vermeidungsreaktionen verringert werden.

Klar - Kreditkartenkauf in England ist ein anderer Schnack als Rechnungskauf in Deutschland. Dennoch können für Anbieter wie Weltbild, Walbusch, Bonprix, Douglas oder andere, die über Filialen in vielen Städten verfügen, Experimente mit alternativen Zustellformen (z.B. Fahrradkuriere) mehr als nur Rechenexempel sein. Denn dahinter steht ja auch mehr Umsatz. Für alle anderen auf jeden Fall - gerade wegen der wachsenden Konkurrenz mit stationären Anbietern in Suchmaschinen - ein Grund mehr, die Logistik straff zu organisieren und die Versanddienstleister herauszufordern.

Noch ist das Feld bei uns unbestellt - Idee für ein Start-up?

http://Shutl.co.uk

Man kann einfach nur Videoclips drehen, Mode auf dem Laufsteg zeigen oder Teleshopping imitieren. Oder man kann eine Plattform nutzen, um daraus etwas Innovatives zu machen: Wie TheWhiskyStore.

Horst Lüning, der schon seit geraumer Zeit im eigenen Videokanal Whisky-Sorten vorstellt (oder auch mal den "Tod vor Stalingrad" mixt), hat sich kurzerhand in die Möglichkeiten der YouTube-Programmierung eingefuchst. Herausgekommen ist Beratung per Video: ein klickbarer Guide für Anfänger, Fortgeschrittene und Profis. (Ein Klick aufs Bild führt zum Video bei YouTube!)

Im Blog berichtet Horst Lüning über die aufwändige Programmierung

Ich hatte mir das ganz einfach zu programmieren vorgestellt. Doch wenn man die ganzen Auswahlmöglichkeiten miteinander multipliziert, dann erhält man in Summe zwischen 150 und 300 Videos, die man EINZELN miteinander verlinken muss. Und die Videos haben alle vergleichbare Texte und auf einmal ist man völlig verwirrt.  ... Die einzige Verbindung zwischen zwei Videos ist ein Link ohne die Übergabe von Parametern. Und die ganzen Schaltflächen müssen in jedem Video von Hand erstellt werden. Kein Copy und Paste! Für jedes Video braucht man bestimmt eine Stunde mit Drehbuch, Dreh, Bearbeitung, Hochladen und Verlinkung. Man kann auch ein Video nicht zweimal hochladen, wenn man den identischen gesprochenen Text mit anderen Schaltflächen versehen möchte. Nein, man muss es frisch rendern und verändern, damit YT kein identisches Video erkennt und es ablehnt.

Im Vorfeld hatte Lüning sich an vielen Stellen über entsprechende Beratungen informiert. Einzig bei Online-Spielen fand er entsprechende Vorbilder.

Im Forum wurde die Idee mit viel Lob bedacht und auch einiger inhaltlicher Kritik. Entscheidend ist sicher die Frage, wie später eine Wandlung erfolgt. In den ersten Tagen seit dem Start bis Redaktionsschluss haben schon mehr als 1000 Nutzer die beiden Start-Videos angesehen.

Auf YouTube ist das Konzept unter "whiskysuche" als eigener Kanal zugänglich. Diese Nutzerzahlen dürften aber deutlich ansteigen, denn seit dem Beginn der Videoaktivitäten im Mai 2010 ist die tägliche Zahl von Video-Aufrufen auf 3000 gestiegen. Insgesamt 375.000 Mal wurden Ausgaben der mittlerweile über 170 Videos abgerufen.

... oder "Tod den Catalog-Apps!". Seitdem Otto-Vorstandschef Hans-Otto Schrader vor bald einem Jahr den Home Affaire-Katalog auf dem iPad mit Steve Jobs Aussage "This is magic" verknüpfte, verirrt sich eine ganze Zunft.

In diesen Tagen geht Stefan Meixner auf ibusiness.de der Frage nach, ob das iPad zu einer Renaissance des Katalogs führen wird. Die Frage drängt sich ja auch auf, weil Wischen und Blättern, die Gestaltung von virtuellen Doppelseiten auf eine Sofa-Medium nahe liegt.

Trotzdem ist es einfach falsch, so an Tablet-PCs heranzugehen. Vor allem zeigt es, dass die Macher den Mechanismus eines Katalogs einfach nicht verstanden oder verlernt haben. Denn die Emotionalität und Verkaufsleistung eines Kataloges speist sich aus mehr als gut gestalteten, verkäuferischen Doppelseiten und "Strecken". Hier mal ein paar (wirklich nur ein Ausschnitt!) der Treiber eines guten, bis heute funktionierenden Kataloges:

• Der Katalog kommt als Package, d.h. er erreicht den Kunden in einem Umschlag, eingeschweißt oder vielleicht auch offen. In jedem Fall ist er zugleich ein physisches Trägermedium für weitere, separate und damit separat Aufmerksamkeit erzeugende Elemente. Sie gehören zum sogenannten "Umfeld". Intelligente Umfelder zählen zur hohen Kunst des Versandhandels-Marketings, weil sie häufig den Katalog zusätzlich aktivieren. Eine App ist kein Träger und hat kein Umfeld.
• Der Katalog hat einen Vor- und einen Rücktitel sowie eine U2 und U3. Das sind insgesamt vier Hotspot-Seiten, die Frequenz und Umsatz bringen. Gute Kataloge maximieren ihre Ansprache durch gezielte Gestaltung dieser vier Seiten.
• Der Katalog hat nicht nur einen Rücktitel, sondern auch eine gegenläufige Blätter-Bewegung, je nach Links- oder Rechtshänder. Kataloge werden auch von hinten gelesen, was für die verkaufsorientierte Platzierung von Produkten nicht zu verachten ist.
• Zusätzlich hat der Katalog als "technisches Produkt" häufig eingeschossene oder eingeklammerte Sonderseiten. Sie haben ein anderes Format oder eine andere Grammatur, also andere Haptik des Papiers. Diese Seiten erzielen nicht nur per se mehr Aufmerksamkeit, sondern sie schaffen beim schnellen Durchblättern auch physische Stopper. Ein Stopper schafft über sich selbst hinaus neue Auftakte im Katalog und erhält damit die Spannung und steigert den Umsatz.
• Ein Katalog ist dick. Mehr noch: Wenn er eine zu geringe Seitenzahl hat, dann wird er nicht ernst genommen. Nachweislich bringen dünne Kataloge ein "dünneres Budget" des Kunden - und durch das Spiel mit stärkeren Seiten konnten Versandhändler häufig den Anschein von mehr Inhalt trotz faktisch zurückgenommener Umfänge erzeugen.
• Ein Katalog mit einem bestimmten Volumen und einem starken Titel bleibt liegen und erzielt ohne weitere Anstöße (und erst recht mit ihnen) wiederholte "Ansprache".
• Die Variation der Formate erlaubt eine zusätzliche Differenzierung auf dem Schreib- oder Couchtisch der Kunden.
• Der kreative Umgang mit den Möglichkeiten des Drucks - von Kaschierungen über Lack-Finishing zu Stanzung und Prägung erreicht messbares "Involvement" des Kunden - und kann allein wegen solcher Veredelung eine sogenannte "Vorkonditionierung" leisten. Hochwertige Kataloge rechtfertigen hohe Preise, zumindest in der (immer wieder aus Befragungen bestätigten) Wahrnehmung des Kunden.

Eine Katalog-App hat all das nicht. Sie ist eines von potentiell unendlich vielen Thumbnails auf dem iPad, das zwar schöne Bilderwelten bietet, aber die gesamte Dramaturgie eines vollständigen Katalog-Konzepts vermissen lässt. Nur weil das Katalog-Knowhow schon so sehr verloren gegangen ist, dass heute kaum noch ein Versender die ganze Klaviatur der Kataloggestaltung beherrscht, kann sich eine zweidimensionale und damit viel flacherere Nachbildung eines Kataloges auf dem Tablet als "Magie" anheischig machen. Sie können nicht funktionieren. Sie können im Leben nicht die Produktivität eines Kataloges erreichen.

All die Punkte oben gehören zur "Emotion" eines Kataloges - nicht nur die schönen Bilder. Deshalb sind Catalog-Apps auf Tablets derzeit "Krücken für Krücken", um Jochen Krischs Redewendung zu strapazieren. Katalogversender sollten aufhören, eine Verlängerung der Vergangenheit von einem Zukunftsmedium zu erhoffen.

Das iPad und andere Tablets werden ganz neue Katalog-Arten bringen: Andere Navigation, andere Umfänge, vielleicht auch andere Steuerung der Blicke. Es bleiben bestimmte Regeln, die aber unabhängig vom Medium existieren: Gaze-Motion etwa, also die Führung der Augen des Betrachters durch die Haltung und Blickrichtung der Models. Oder die Anordnung von Text und Bild, um möglichst viel Information zu vermitteln.

Doch schon bei der Navigation ergeben sich völlig andere Möglichkeiten. Ich kann ja von links nach rechts, aber auch von oben nach unten navigieren. Warum ist das wichtig? Die Blickforschung hat gezeigt, dass der Nutzer weiterführende Informationen in der Regel unter einem Bild erwartet. Eine Katalogseite hatte dort sehr rasch die Pagination erreicht, die ja sehr wichtige eigene Botschaften enthielt (Orientierung + Bestellaufforderung via Hotline-Nummer, um nur zwei Elemente zu nennen). Damit kann man experimentieren.

Oder man nehme die bei Otto jetzt erstmals realisierte virtuelle, aber fotorealistische Szenerie. Sie erhält erstmals wirkliche Tiefe insofern, als der Nutzer sich (künftig "zu Echtzeit gerendert") in die Fotolocation hineinbewegen und auf der Seite z.B. Produkte drehen kann. Kein Pop-up mit 360 Grad-Fotografie, sondern Interaktion.

Und weil die ganze Ansprache anders als beim physischen Katalog funktioniert, wird man über die Umfänge und die Häufigkeit der Tablet-Kataloge neu nachdenken müssen.

Darum gilt auch und gerade bei den Tablets die Devise von Cortez - um das neue Terrain zu erobern, sollte man die Schiffe verbrennen. Man sollte neu denken.

Wer in den letzten Jahren die Katalog-Abteilung hat ausbluten lassen und dort kein Geld für experimentellen Umgang mit gedruckter Werbung mehr genehmigt hat, wird mit den dermaßen entkräfteten Katalogen auf dem iPad schon gar keine Erfolge mehr feiern. Wer sein Geschäft beherrscht - wie etliche Spezialversender mit exzellenten Print-Katalogen - kann auch neue Medien kreativ ausreizen.

Heißt: Print ist so tot oder lebendig wie die Kreativität der Werbeabteilung (Print). Onlineshops sind so "exciting" oder langweilig wie die Innovationsfreude und Agilität der Werbeabteilung (Online). Tablet-Anwendungen sind so steril oder im besten Sinne "ansteckend" wie die Experimentierfreude der - ja, wessen eigentlich?

Noel Zeh von Noax leitete eine interessante Grafik an mich weiter - herzlichen Dank!

Offenbar steht die amerikanische Versandhandels-Ikone Harry & David vor der Insolvenz. Das Unternehmen verzeichnete im entscheidenden Weihnachtsquartal leicht rückläufige Umsätze aufgrund von höheren Rabatten. Zwar verfügt das Unternehmen noch genügen kurzfristiges Kapital, wird aber bestimmte verpflichtende Leistungskennzahlen nicht erreichen.

Auf den ersten Blick scheint es, dass hier ein Unternehmen dem wachsenden Wettbewerb nicht standhalten kann. Geschenkkörbe mit frischen Früchten waren einmal eine Rarität - heute sind sie es nicht mehr. Nicht zu vergessen, dass H&D mit seinen Ablegern Cushman's und Wolferman's (erst kürzlich akquiriert) ein sehr saisonales Geschäft betreibt, bei dem hohe Vorkosten bestehen, die bei kleinen wirtschaftlichen Problemen bereits massive Auswirkungen auf die Bilanz haben. Und wo die opulente bildliche Darstellung enorm wichtig ist, kann ein Unternehmen nicht so einfach auf den Katalog verzichten - der im übrigen regelmäßig Preise wegen seiner exzellenten Fotografie und verkäuferischen Klasse erhält.

Jüngster Streich war es allerdings, das Layout und die Ansprache der Kataloge deutlich zu ändern. Die Fotografie war stets eine starke Seite von Harry&David. In den Weihnachtskatalogen fanden sich aber vor allem freigestellte, kleinere Aufnahmen der Geschenkkörbe. Es wundert nicht, dass H&D nun seine Differenzierung verloren hat und stärker mit Rabatten für Nachfrage sorgen musste. Hier ein Video meiner guten Bekannten und Kollegein Sherry Chiger:

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Bis vor wenigen Jahren galt H&D als eines der besten amerikanischen Traditionsunternehmen. 2004 verkaufte die japanische Holding die Bear Creek Corporation, zu der neben Harry & David auch der Blumenversender Jackson&Perkins zählte, an den Investment-Fonds Wasserstein & Co. Der folgte dem üblichen Prozedere und lud H&D die Schulden für die Übernahme auf.

Wenige Monate nach der Übernahme standen also auf einmal Schulden von 245 Mio. Dollar in den Büchern, zum ersten Mal in der Unternehmensgeschichte. Der Schuldendienst erforderte massive Einschnitte bei Personal und Marketing. Jackson & Perkins wurde verkauft. Die Zinsen allein kosteten jedes Jahr 20 Mio. Dollar und brachten letztlich H&D in die roten Zahlen, als 2008 die heftige Rezession einsetzte.

Im vergangenen Frühjahr ersetzte Wasserstein den langjährigen CEO Bill Williams, den alle vorigen Investoren samt seinem Team an der Spitze belassen hatten, durch zwei branchenfremde Manager. Diese hatten ihre vorigen Positionen angeblich wegen diverser Vergehen verloren. Der neue CEO installierte ein frisches Management-Team vor Ort und führt Harry & David seitdem selbst aus Büros in einem anderen Bundesstaat, mehrere tausend Kilometer entfernt.

Und nun die Insolvenz. Wird Wasserstein alles tun, um Harry & David die Zukunft zu sichern? Man kann es nur hoffen - aber Wasserstein hat in die damalige Akquisiton knapp 83 Mio. Dollar eigenes Kapital gesteckt und seitdem schon gut 100 Mio. Dollar aus dem Unternehmen zurückerhalten.

Im Licht der Marken- und Neuwaren-Orientierung von eBay, zuletzt durch die Übernahme von brands4friends signalisiert, lohnt ein Blick auf andere „C2C“-Plattformen. eBay wurde früh nicht nur für Second-Hand-Waren, sondern auch für Anbieter von handgemachten Waren interessant. Daneben existieren aber exponierte Anbieter wie Etsy, die nicht nur technologisch führend sind, sondern den Fokus behalten. Etsy hat im vergangenen Jahr Transaktionen im Wert von 364 Mio. Dollar abgewickelt. Dahinter stehen 400.000 Anbieter, was im Schnitt knapp 1000 Dollar pro Händler bedeutet. Bei Auctionbytes findet sich diese interessante Aufstellung über das "Gross Merchandising Volume":

Das Transaktionsvolumen hat sich gegenüber dem Vorjahr (186 Mio. Dollar) fast verdoppelt; der aus Gebühren und Provisionen resultierende Umsatz wird zwischen 30 und 50 Mio. Dollar erreichen. Seit 2009 hat etsy auch ein Büro in Berlin, von der aus die Aktivitäten der Mitglieder auf der deutschen Seite betreut werden.

Seit vergangenem Jahr ist etsy übrigens profitabel. Bis dato wurden die Investitionen von Venture Capital-Gebern finanziert, die insgesamt an die 52 Mio. Dollar in die Plattform investiert haben. Dass diese durchaus einen ROI erhoffen können, liegt an zwei interessanten Entwicklungen. Zum einen ist die Zahl der Transaktionen stärker gestiegen als die Zahl der aktiven Händler. Das bedeutet, dass die Händler mehr und erfolgreicher anbieten. Zum anderen hat sich der Wert der erzielten Durchschnittspreise erhöht. Das ist wichtig, weil etsy die Gebühr für das Einstellen bei moderaten 20 Cent hält.

An beiden Erlösquellen stehen die Zeichen auf Wachstum. Ganz ohne den Fokus auf die Kernzielgruppe aufzugeben. Dass der Anstieg des GMV sich insgesamt verlangsamt, ist bei der absoluten Größe kein größerer Grund zur Besorgnis. Allerdings wird etsy vielleicht über weitere Expansion in internationalen Märkten nachdenken. Das kostet zwar erstmal wieder Geld, aber so können die Investoren einen schnelleren Return on Investment erwarten.