... und das hat angesichts der Medienpräsenz von Zalando auch seinen Grund. Soviel Geld kann man kaum in die Hand nehmen, um den Druck zu übertreffen. Auch Mirapodo hat nicht versucht, hier etwas Gleichartiges dagegenzusetzen, sondern zuweilen geschickt mit den Startseiten-Teasern Zalando-Themen aufgegriffen.

Angesichts der vielen Starts im Jahr 2010 lohnt sich mal ein Vergleich, der weniger über den Größenvergleich bei den Marken als über die Services interessant wird. (Bei den Marken hat Zalando den längsten Tail :-)

Die neuen Wettbewerber setzen auf kostenfreie Hin- und Rücksendung ohne Mindestbestellwert. Das gilt für Mirapodo genau wie für Zalando und Sarenza. Spartoo agiert fast gleich, allerdings mit der Einschränkung, dass dies nicht unbedingt für Sale-Artikel gilt. Das Rückgaberecht bei Zalando, Sarenza und Mirapodo liegt bei 100 Tagen, Spartoo schränkt dies auf 30 Tage ein.

Soweit so gut. Fast schon erstaunlich ist, dass die etablierten Versender sich davon in keiner Form haben beeindrucken lassen. Sogar verbundene Unternehmen wie I'm Walking (mirapodo-Schwester im Baur-Konzern) verlangt 6 Euro Versandkosten und räumt Retouren innerhalb von 14 Tagen ein. Stärker hervorgehoben wird das Valuta-Angebot (Zahlpaus). Gebrüder Götz, die immerhin 2009 ca. 80 Mio. Euro machten (80 % davon per Versand), handelt in Sachen Versandkosten und Rückgaberecht vergleichbar. Görtz ebenfalls, und dort liegt der Umsatz, wie jetzt zu hören ist, bei 35 Mio. Euro. Allerdings ist letztere Zahl nicht belastbar, da nur implizit beziffert.

Warum reagieren die etablierten Schuhversender nicht? Zu schwerfällig oder zu sehr den alten Rhythmen und Routinen verhaftet?

Eine Sache fällt mir auf. Nach meinen Informationen liegt die Retourenquote bei Zalando im Schnitt bei 60 %. Bei 100 Tagen Retourenzeitraum (die freilich kaum jemand ausschöpfen dürfte) und gleichzeitig hoher Nachfrage, wäre eine möglichst straffe Rücksendeprozedur das wirtschaftlich einzig sinnvolle. Der Ramschverkauf vor Weihnachten in Berlin, bei dem Zalando mehr als 70.000 Markenartikel verhökern wollte, zeigt vielleicht nur die Spitze des Retouren-Eisbergs.

Alle gelernte Versender-Logik spricht gegen die neuen Angebote. Aber werden die Sarenza, Zalando & Co. diese Logik widerlegen - oder werden innerhalb der kommenden 12 Monate die ökonomischen Zwänge nach der Phase der "Markteroberung" wieder die Regeln diktieren? Ist das überhaupt nach so starker Promotion möglich?

 

 

Was wurde nicht über die Zukunft von brands4friends spekuliert. Nachdem Amazon BuyVIP gekauft hat, langt jetzt eBay bei den Berlinern zu. Kurz vor Weihnachten also der große Exit. Bei einem Kaufpreis von 150 Mio. Euro dürfte eBay so etwa den einfachen Umsatz gezahlt haben. Mit übernommen werden auch die Anteile an secretsales.com in England sowie dem japanischen Brands4Friends-Ableger.

Die Gründer sind aus dem Unternehmen ausgeschieden. Brands4Friends passt in die Mode-Strategie von eBay, das u.a. mit Fashion-Vault eine eigene Flashsale-Konzeption gestartet hatte. Allerdings war dort stets jenseits der schönen Startseite das heterogene Gesicht einer von vielen unterschiedlichen Lieferanten belieferten Markt-Plattform sichtbar.

Dass eBay, stets ein Dorn im Auge und Stachel im Fleisch der großen Marken, nun ausgerechnet eine der geschlossenen Markencommunities übernimmt, kann zu einer Befriedung führen - oder eher für Mißtrauen bei den brands4friends-Lieferanten sorgen. Die hätten kein Problem, an anderer Stelle ihre Überhänge loszuwerden. Derzeit kämpfen die Clubs eher mit den begrenzten Mengen.

 

 

iPhone und Android. iPad & Co. Kindle und Oyo. Bisher sehen wir hauptsächlich alte Medien auf neuer technologischer Basis. Auch Bertelsmanns Pubbles versucht, ein altes Geschäftsmodell zu retten. Nicht so das Domino Project:

Für das Domino-Projekt hat sich Seth Godin mit Amazon zusammengetan. Das Ziel ist, die Buchkultur vom physischen Träger zu lösen. Wohlgemerkt: Nicht das gedruckte Buch zu ersetzen - das Domino-Projekt ist sozusagen "Carrier-agnostic", offen für jede Art, das "Format: Buch" zu entwickeln.

Wer vor 1985 geboren ist, kennt das Kulturgut Buch. Die "dreidimensionale" Welt des Internet, wo Informationen vom Wissbegierigen im Sprung von Hyperlink zu Hyperlink zu einem Bild zusammengesetzt werden, existierte früher nicht. Wer einen Sachverhalt ergründen wollte, hat lange Texte gelesen. Noch das Cluetrain-Manifest war ein 320 Seiten dicker Wälzer. Ein langsames Medium, das um so besser war, je länger der Autor seine Gedanken gesponnen und dann im Buch verdichtet hat.

Die reine Textmenge und die fehlende Pubikationsalternative haben die Institution "Verlag" geschaffen. Das Wort kommt von "vorlegen" bzw. "in Vorlage treten". Der Verleger geht mit dem Ankauf von Papier und Druckkapazität in Vorlage und kompensiert sein Risiko über den Preis. Zugleich limitiert dieser Preis die Verbreitung der Ideen, die im Buch stecken.

Unfug meint Seth Godin. Und Amazon hat schon vor einiger Zeit (weitgehend unbemerkt) angefangen, als Verleger von "Print on Demand"-Werken zu arbeiten.

Das Domino-Projekt setzt auf die neue Technologie, vom Kindle zum Tablet zum PC zum Audiobook oder eben zur modernen Druckerpresse. Eine Plattform, auf der Bücher in neuer Form fast zeitgleich in jedem Land zur Verfügung stehen, wo Amazon als Vertriebsplattform existiert. Minimierung des Risikos, zugleich aber über die Einbeziehung der Leser in den Vertrieb eine Multiplikation der Buch-Idee auch hin zu denen, die Buchhandlungen schon lange nicht mehr betreten.

The Domino Project is designed to (at least by way of example) remap many of these foundations.

1. There is no middleman. Because there is infinite shelf space, the publisher has more control over what the reader sees and how. In addition, the Amazon platform allows a tiny organization to have huge reach without taking significant inventory risk. "Powered by Amazon” is part of our name—it describes the unique nature of the venture... I get to figure out the next neat idea, and Amazon can handle printing, logistics and the platform for connection.

2. The reader is tightly connected with the publisher and the author. If you like the sort of things I write or recommend, you can sign up here (for free, using your email) and we can alert you to new works, send you free samples and otherwise make it easy for you to be smart about the new ideas that are generated. (RSS works too).

3. Pricing can vary based on volume, on timing, on format. With this project, I’ve made the decision to ignore the rules that publishers follow to get on the New York Times bestseller list. There’s no point in compromising the consumer experience or the product merely to get a nice ego boost and a small shot of promotion. More on this in a future post, but I'll let you use your imagination.

4. Digital goods and manifestos in book form make it easier to spread complex ideas. It’s long frustrated me that a blog post can reach 100 times as many people as a book, but can’t deliver the nuance a book can. The Domino Project is organized around a fundamentally different model of virality, one that allows authors to directly reach people who can use the ideas we’re writing about.

Mehr dazu ist noch nicht bekannt. Aber wer seine e-Mail-Adresse hinterlässt, bleibt auf dem Laufenden über dieses spannende Projekt.

 

Nachdem der Groupon/Google-Deal geplatzt ist, wird dem Gruppen-Coupon-Anbieter ein möglicher IPO im kommenden Jahr nachgesagt. Sollte man einsteigen? Fraglos würde die Aktie nicht eben günstig. Aber angesichts eines Interessenten-Stammes in mittlerer fünfstelliger Höhe, dürfte der Boom noch etwas anhalten. Bei Gewinnmargen von 40-50 % und einem jetzt schon kolportierten Umsatz von 2 Mrd. Dollar könnte das bei institutionellen Investoren schöne Phantasien auslösen.

Bleibt die Frage, wie nachhaltig die Groupon-Kalkulationsmodelle sind. Auch hier kann man sagen, dass genügend Luft besteht. Selbst wenn das Unternehmen künftig nicht mehr die Hälfte des Abgabepreises für sich behält sondern weniger. Ich vermute, dass das Instrument an sich auf lange Sicht mit der bisherigen Kalkulation nicht mehr funktionieren wird. Häufig sieht man Restaurant- oder Dienstleistungs-Gutscheine. Diese werden es sich nicht leisten können, immer wieder neuen Kunden 100 % Leistung für 25 % vom Umsatz zu gewähren. Auch nicht beim berühmten Massagestudio.

In der Gastronomie liegt die Kalkulation gewöhnlich beim Faktor 2,9-3 in der Mischkalkulation. D.h. die Einkaufskosten für das Essen machen ein Drittel des Preises des Gerichts aus. Mit dem Rest wird der Koch bezahlt, die Miete etc. Das 30 Euro-Gericht hat also effektiv "Materialkosten" von 8 bis 10 Euro. Mit 7,50 Euro ist also weder der Koch noch der Kellner noch die Miete bezahlt. Wenn die Einlösequote nur bei 50 % liegt, verbessert sich die Kalkulation auf 15 Euro, dürfte aber immer noch rot sein.

Beim Nagel- oder Massagestudio sieht die Kalkulation nicht viel besser aus. Es ist schon interessant, wenn man deren Kalkulationen aus der Sicht der Anbieter von Franchise- oder Unternehmens-Konzepten oder der Schilderung der Praktiker betrachtet: Betreiber von Nagelstudios errechnen magere Stundenlöhne von deutlich unter 10 Euro, wenn der Preis einer Session gerade mal 25 Euro beträgt. D.h. typische Groupon-Preise lassen sich weder im Restaurant noch im Nagelstudio dadurch rechtfertigen, dass der Betreiber sonst ja nur Däumchen drehen würde.

Es geht auch nicht einfach darum, ob ein über Groupon gewonnener Kunde noch einmal kommt. Sondern darum, wie oft er kommen muss, um die durch den einmaligen Groupon-Besuch entstandenen Verluste wieder auszugleichen. Und nicht nur die "Anlaufverluste" aus seinem eigenen Erstbesuch, sondern auch aus denen all derer, die sich überhaupt nur einmal blicken lassen. Hier gelten die harten Regeln des Listbuildings. Damit wir uns richtig verstehen: Der hohe Akquisitionsschub macht Groupon ja zu einem starken Instrument. Es ist aber wie bei einem explodierenden Facebook-Kundenstamm eben nur ein Anfang.

An der Rice-University wurden die Erfahrungen von 150 Groupon-Anbietern aus dem Zeitraum September 2009-August 2010 in einer Studie erhoben. (Hier die komplette Studie als PDF.) Das sind sicherlich keine statistisch belastbaren Zahlen, aber doch interessante Indizien.

• Immerhin zwei Drittel der Befragten sagten, die Aktion sei für sie "profitabel" gewesen! Einschränkend muss man sagen, dass "profitabel" nicht genau definiert wurde.
• Bei denjenigen, die die Aktionen als profitabel bezeichneten, hat jeder zweite Nutzer über den Nennwert des Coupons hinaus Umsatz gemacht. Ein Erfolsfaktor liegt also im Upselling - und zwar hier und jetzt, nicht im Rahmen der Anstoßkette.
• Die nämlich gibt es nur begrenzt. Auch bei den "profitablen" Unternehmen ist nur jeder dritte Kunde wiedergekommen.
• Die Zahlen für das enttäuschte Drittel sehen so aus: Nur jeder vierte Kunde ließ sich zu Mehrausgaben überzeugen, und nur 13 % kamen wieder. Dies betraf übrigens vor allem Gastronomie-Betriebe - und deren Groupon-Promotions waren bei den Kunden besonders gefragt.

Daraus lassen sich unschwer zwei Faktoren ermitteln, wenn es um Groupon geht: Zum einen müssen die Anbieter alles tun, um ihr Personal zu trainieren. Denn die müssen mehr arbeiten, und unter dieser Last obendrein eher "günstig" orientierten Kunden mehr verkaufen. Und zweitens ist, um nicht das bestehende Geschäft zu gefährden, besondere Sorgfalt im Einsatz des Instrumentariums nötig:

Additionally, because of the significant impact of effectiveness in reaching new customers, it appears that businesses for which the Groupon promotion does not cannibalize sales to existing customers may be the ones most likely to benefit from it.

So positiv die Zahl von zwei Dritteln der Nutzer ist, die ein "profitables Geschäft" daraus gezogen haben, um so überraschender ist, dass dennoch 20 % von diesen "Gewinnern" Groupon nicht mehr einsetzen wollen.

When we asked the businesses in our study whether they would run another Groupon promotion again, 42% of the respondents told us they would not do so. Even among those businesses that had profitable promotions, almost one in five indicated they would not run another Groupon promotion again. There is widespread recognition among many business owners that social promotion users are not the relational customers that they had hoped for or the ones that are necessary for their business’ long-term success. Instead, there is disillusionment with the extreme price sensitive nature and transactional orientation of these consumers among many study respondents.

Die Zukunft von Groupon liegt meines Erachtens nicht in Groupon selbst, sondern in einem neuen Konzept. Interessant ist, dass die befragten Anbieter die Wettbewerber von Groupon als "Nachahmer" oder "Kopien" abqualifizierten. Dass eine Nummer Zwei an Groupon vorbeiziehen würde, ist äußerst unwahrscheinlich. 

Die Chance liegt angesichts der Kritik also darin, dass Groupon-CEO Andrew Mason und seine Mitstreiter ihr Konzept mit neuen Ideen auf die Zeit nach dem Hype vorbereiten. Jochen Krisch und Marcel Weiss bezeichnen Groupon zurecht als "eBay der nächsten Generation". Wenn man die diversen Häutungen von eBay ansieht, dürfte Groupon 2015 anders aussehen als 2010.

Dass Google in Groupon, Amazon in Living Social und eBay in Milo.com investiert, sollte auch beim letzten Versender die Warnglocken klingeln lassen: Das Internet wird zum Gateway für den stationären Einkauf. In Amerika haben das die Multichannel-Anbieter längst erkannt. So zählt z.B. Office Depot seit knapp gut einer Woche zu den Pilot-Kunden von Googles neuer Instore-Suche.

Die Experten diskutieren zwar noch, ob und in welcher Weise Groupon für Google Mehrwert schaffe. Forrester-Analystin Sucharita Mulpuru etwa kritisiert, dass das Groupon-Konzept zu wenig Wettbewerbs-Barrieren aufweise und innerhalb von 24 Monaten in sich zusammenbrechen könne. Nicht zuletzt deshalb, weil es sich eben nicht skalieren lasse: Von Google erwarte man nicht unbedingt, die besten Deals zu bekommen, sondern die besten Anbieter. Hier könnte aber das scheinbar feinmaschige Anbieter-Netz nur in wenigen Fällen auch tatsächlich im Moment der Suche einen guten "Deal" im Umfeld des Kunden anbieten.

Dennoch eröffnen die quasi im Minuten-Takt eintreffenden Tickermeldungen einen Blick auf den neuen Wettbewerb, über den ich hier schon öfter am Beispiel von Milo.com und Goggles geschrieben habe. Die weltweit größten E-Commerce- und Search-Destinationen weisen die Kunden künftig auf attraktive stationäre Anbieter in der Nähe hin. Einzelhandel findet immer noch überwiegend im Laden statt, und das wird auch in den nächsten Jahren so bleiben, selbst wenn einmal 20 % des Einzelhandels vornehmlich online stattfinden werden. Für den verbleibenden 80 % dienen sich die Traffic-Aggregatoren als Lotsen an - zu einem Preis.

Wer dabei außen vor bleibt, sind die Versender ohne stationäre Geschäfte. Für Sie wird es um so wichtiger, die fehlende Haptik durch exzellente und - um hier mit Jochen Krisch zu sprechen - "aufregende" Angebote auf Distanz die Kunden zu halten.

Gespannt kann man auf jeden Fall sein, welchen Data-Mining-Mehrwert Google aus der Groupon-Aktivität zieht. Kevin Hillström hat angesichts der bizarr hohen kolportierten Kaufpreise darauf hingewiesen, dass Groupon letztlich nicht mehr gemacht habe, als eine Liste zu generieren. Hätte Google für Schober mehrere Milliarden Euro ausgegeben?

Was also macht 35 Mio. Schnäppchenjäger so lukrativ, wenn nicht die Chance, mehr Daten für bessere Angebots- bzw. Werbesteuerung zu erlangen? Denn im klassischen Sinne sind die Groupon-Kunden mit dem Makel behaftet, in ihrem Einkaufsverhalten stark Promotion-getrieben zu sein. Solche Kunden scheuen die Versandhändler - und auch die Einzelhändler tun sich oft schwer damit, dauerhaft hohen "Lauf" ohne VKF zu erreichen.

 

Der ASOS-Wettbewerber 7trends aus dem Samwer-Portfolio hat jetzt seine Social Media-Aktivitäten mit dem Konzept „Pay with a Post“ erweitert. Dabei können Kunden einen Rabatt von 5 % pro Artikel erhalten, wenn sie einen von drei von 7trends vorgegebenen Texten samt Artikel-Link auf ihrer Facebook-Seite einbinden.

Über den Umsatz von 7trends und die Wäsche-Schwester Enamora gibt es keine Angaben. Der Shop setzt neben dem e-Marketing wie das Vorbild ASOS auf redaktionelle Inhalte. Das ist zum einen ein Mode-Weblog, zum anderen ein Quartalsweise erscheinendes Modemagazin, das eine Auflage von immerhin 120.000 Exemplaren hat. Darin finden sich neben unterhaltenden Artikeln auch eher katalogartig organisierte Seiten, bei denen stets eine Bestellnummer angegeben ist.

Ich habe bei 7Trends-Gründer und Geschäftsführer Dr. Sebastian Sieglerschmidt nachgefragt, ob sich die diversen 2.0-Aktivitäten eigentlich lohnen bzw. überhaupt ein messbarer Verkaufserfolg sichtbar wird. Die Antworten fallen eher vorsichtig aus - für eine Bewertung ist es noch zu früh:

Gibt es bereits Erkenntnisse darüber, wie sich die Erwähnung von 7trends- Produkten auf facebook konkret für das Unternehmen auszahlt? Also darüber, in welchem Maß dadurch neue Kontakte/Freunde/Fans/Follower o.ä. generiert werden?

Da unsere Social-Media-Aktivitäten in diesem Bereich noch recht jung sind, gibt es hierüber noch keine belastbaren Daten. Insgesamt merken wir, dass unsere diversen Vernetzungen mit Facebook dazu führen, dass 7trends mehr und mehr Facebook- Freunde bekommt und unsere Profilseite immer lebhafter wird. Zu diesen Vernetzungen gehören aber nicht nur die Verlinkungen mit unseren Produkten, sondern auch die sonstigen Posts und Kommentare auf unserer Facebook-Seite. Ob sich unser Engagement auf Facebook lohnt, muss sich erst noch zeigen.

Welche weiteren Maßnahmen unternimmt 7trends, um seine Facebook-Freunde auch zu Käufern zu machen?

Das Schöne an Facebook ist, dass wir unsere Facebook-Freunde direkt mit News versorgen können und in Echtzeit-Interaktion mit ihnen treten. Es gibt mittlerweile so viele Online-Modeshops. Da nehmen wir gern jede Gelegenheit wahr, anderen zu erklären, was das Besondere an 7trends ist. Unser USP ist vor allem unsere ausgeprägte Modekompetenz. Daher geht es uns in erster Linie darum, unsere hochkarätige Fashion-Redaktion zu Wort kommen zu lassen. Es gibt auf unserer Facebook-Seite regelmäßig Berichte über aktuelle Trends in der Fashionszene, jede Menge Styling- und Outfit-Tipps sowie persönliche und einmalige Einblicke in unser Tagesgeschäft. Zum Beispiel schauen wir hinter die Kulissen unserer Foto-Shootings, erzählen von neuen "Errungenschaften" und verlosen Musterteile oder Goodies unserer Partner. Natürlich informieren wir auch besonders frühzeitig über Neuigkeiten und Sonderangebote! Auf diese Artbinden wir unsere Fans an 7trends.de und inspirieren sie hoffentlich auch zu einem Einkauf bei uns.

Lässt sich mittlerweile eine verkaufsfördernde Wirkung des Blog erkennen? Wie wird der ROI hier gemessen?

Auch beim Blog geht es in erster Linie darum, immer wieder neuen, spannenden Lesestoff zu liefern und durch unsere Modekompetenz zu überzeugen. Natürlich schauen wir uns an, ob Besucher, die über den Blog in unseren Shop kommen, mehr kaufen als die Vergleichsgruppe, die nicht im Blog gelesen hat. Die Zahlen deuten darauf hin, dass der Blog unseren Lesern gefällt und sie überdurchschnittlich oft zu Käufern macht. Aber auch das sollte man nicht überbewerten: Bis zum Kauf haben unsere Kundinnen und Kunden meist eine Vielzahl unserer Webauftritte betrachtet – von der Facebook-Seite über den Blog und den Styleguide bis hin zu verschiedenen Katalog- und Produktseiten. Welche Seite letztendlich für den Kauf ausschlaggebend war, lässt sich doch nur ganz schwer sagen.

Welche Bedeutung hat das gedruckte Magazin? Da es sich ja um ein nicht unerhebliches Investment handelt, gibt es doch sicher auch hier eine Erfolgsbewertung. Es ist ja kein Katalog, was also wird hier als Erfolgsbewertung herangezogen?

Bereits zum Start unseres gedruckten 7trends-Fashion-Magazin bekamen wir eine sehr große positive Resonanz von allen Seiten, so dass wir bei den nächsten beiden Ausgaben die Seitenzahl fast verdoppelt und die Auflage fast verdreifacht haben - auf mittlerweile 120.000 Exemplare. Mit dem vierteljährlich erscheinenden Magazin verfolgen wir den Anspruch eines eigenständigen Modemagazins und unterstreichen damit einmal mehr die Modekompetenz von 7trends.de. Für die Erfolgsbewertung gilt auch hier: Wir fragen natürlich auf unserer Webseite ab, wie eine Käuferin oder ein Käufer auf uns gekommen ist. Natürlich sind dann auch Magazin-Leser dabei. Insgesamt aber bewerten wir auch das Magazin als Teil eines ganzheitlichen Kommunikationsansatzes, um möglichst persönlich mit unseren Kundinnen und Kunden zu sprechen.

Dass sich der Wein-Versand für Liveshopping-Konzepte eignet, sieht man am Tagesangebot von ebrosia.de. Shopping-Clubs gibt es hierzulande z.B. bei 52weine.de (Ecommece Alliance). In Frankreich sogar auf Top-Niveau: Dort hat jetzt der börsennotierte Online-Händler 1855.com den Premium-Weinclub Caveprivée.com übernommen. 

Das Unternehmen war 2006 von zwei ehemaligen Mitarbeitern von ChateauOnline übernommen worden und konzentriert sich auf Verkaufsaktionen von sehr hochwertigen Weinen mit einem durchschnittlichen Preis pro Flasche von 23 Euro. 

Bisher hat caveprivee.com 60.000 Mitglieder gewonnen, von denen 8000 bereits gekauft haben. Im Jahr 2010 waren 5000 Käufer aktiv. Der Umsatz hat sich entsprechend moderat, aber beständig entwickelt: 2007 waren es gerade 587.000 Euro, 2008 schon 1,5 Mio. Euro, 2009 dann 2,3 Mio. Euro und in diesem Jahr werden es 3,1 Mio. Euro. Die Kaufsumme liegt laut 1855.com beim vierfachen Betriebsergebnis von caveprivee.com.

52weine.de entstand übrigens auch als deutsche Version eines französischen Club-Konzepts ventealapropriete.com.

 

 

Otto hat auf Facebook die Grenze der 100.000 Freunde inzwischen locker überschritten. Nachgeholfen haben starke Impulse wie Modelcontests und Gewinnspiele. Der jüngste Modelcontest hat per se mehr als 30.000 Bewerbungen gebracht und wurde vorzeitig abgebrochen. 

Aus dem operativen Geschäft ist bekannt, dass stark über Gewinnspiele eingekaufte Kunden einen anderen Wert haben als solche, die zu regulären Preisen und ohne mächtige Vkf-Hebel eingekauft haben. Sind die 100.000+ Freunde also wenig wert?

Die Antwort scheint mir nicht so einfach. Vkf hat nicht umsonst bei Unternehmen wie Otto oder Klingel oder Yves Rocher oder CCB-Paris oder 3Pagen oder... eine lange und gute Tradition. Nicht der Einsatz der Gewinnspiele und Vkf-Hebel ist das Problem, sondern der Mechanismus insgesamt - und die Anstoßkette. Klar, wenn man Listen anmietet, dann achtet man peinlich darauf, dass die Kunden nicht über Gewinnspiele angelockt wurden. Solche Adressen performen einfach schlechter als Mehrfachkäufer. Aber worauf es ankommt, ist das Aktiv-Merkmal. Die Reaktion.

Freilich, eine Reaktion auf Facebook hat nochmal eine andere Qualität als eine Reaktion auf ein Mailing hin. Auch dann, wenn die Gewinnspielteilnahme nicht an die Warenbestellung gekoppelt ist bzw. sein darf. Aber was genau ist Facebook eigentlich? Vielleicht wird man vom Begriff "Fan" oder "Freund" ja in die Irre geführt.

Wir versuchen, unsere Kunden zu Freunden zu machen, zu Fans, zu "advocats". Zur "Beste Bohne-Selektion", wie ein Listbroker es früher scherzhaft nannte. Die Kundin ist dann für den Händler weniger wert als eine Freundin.

Auf Facebook ist es genau umgekehrt. Fan zu sein oder Freund ist erst der Anfang. Es ist eine lose Interessenbekundung, mehr nicht. Aber auch nicht weniger. Es ist die Einladung, weiter im Gespräch zu bleiben. Clara Shih hat im Buch "The Facebook Era" dies als zentralen Wert für "juristische Personen" herausgearbeitet.

Die weiß gestrichelten Balken machen den großen Teil der Kontakte auf Facebook aus. Auf den normalen User gespiegelt, sind es die lockeren Kontakte - man hat jemanden bei einer Party getroffen, am Beginn des ersten Unisemesters, und baut allmählich den Freundeskreis auf. Dafür war Facebook ursprünglich ja da, nicht um mit den besten Freunden abzuhängen. (Da hat Mark Zuckerberg ja lieber Billard gespielt, wie wir heute wissen.)

David Armano hat ein schönes Bild von der Conversation-Spirale gezeichnet, das diesen langen Weg abbildet:

Mit anderen Worten: "Interaction", nämlich Kauf, steht nicht unbedingt am Anfang oder weit vorne in der neuen Kundenbeziehung, sondern ganz am Ende. Dass von den 100.000+ Freunden von Otto nur ein Teil auch zu Kunden werden, ist nicht anders zu erwarten. Wichtig ist eben, was man draus macht.

Aber ist das im Versandhandel wirklich neu? Auf "Kassenzone" gab es vor einiger Zeit die spannende Diskussion über den Customer Lifetime Value. Darüber, ob es wichtig sei, möglichst viele Kunden zu haben - den Markt zu "kaufen" - oder weniger, aber hochwertige treue Kunden. Versender leben im Internet zum einen mit der Herausforderung, dass die klassische Anstoßkette nicht mehr funktioniert. Sie müssen tendenziell aus jedem einzelnen Kauf einen Gewinn erzielen.

Wenn Kataloge nicht mehr das richtige Medium sind, dann stellt das Ökosystem Facebook vielleicht den neuen Weg dar, "prospects" allmählich zu "customers" zu machen. Dann reicht allerdings das Modell "Contest" nicht aus, sondern es muss eine Kauf-orientierte Kommunikation folgen, die über Links zu Sonderangeboten hinaus geht. Das ist das Thema der "Gamification" bzw. Spiel-Ansätze. Hier sieht man noch sehr wenig im Versandhandel. Mich beeindruckt hier das Konzept des amerikanischen Outdoor-Händlers Moosejaw, der (typisch amerikanisch) ein Punktesystem entwickelt hat. Wer auf Facebook oder Twitter witzige, aktivierende Spiele mitmacht, erhält dafür Punkte, die er sammeln und einlösen kann.

Moosejaw hat nichts zu verschenken, wie auf Facebook sehr deutlich wird:

Herzlichen Glückwunsch an Otto für aktuell 114.713 Freunde/Fans/Kontakte auf Facebook. Gestern abend waren es 109.000 - den Motor in der Akquise hätte mancher gerne. Und ich bin gespannt, was Otto draus macht.

Ja ja, ich weiß - Social Commerce ist so ein Hypewort, das wird so bald nix. Dennoch gibt es interessante soziologische Befunde über die Veränderung bei den Kaufentscheidungen.

Der eMarketer hat eine interessante Erhebung darüber veröffentlicht, was die "Millennials" zum Kaufen motiviert, und was die heute 35jährigen angeht, die also aktuell im besten Einkaufsalter sind. Dabei fällt auf, dass die Kurven zwar ähnlich verlaufen, wenn es um Dinge geht, die ihnen wichtig sind. Aber während die jüngeren Befragten gesellschaftliche Themen wie Nachhaltigkeit deutlich stärker gewichten als die 35+-jährigen, hat das konkrete Verhalten der Unternehmen weniger Einfluss auf die Kaufentscheidung.

Stattdessen fällt deutlich auf, dass die Millennials sehr auf die Erscheinung und den Zuspruch der anderen achten. D.h. sie haben das 5-Sterne-System inzwischen verinnerlicht. Ich würde hier freilich einschränkend sagen, dass 18-35jährigen immer deutlich mehr darauf achten, wie sie wahrgenommen werden.

Wenn es sich um einen nachhaltigen Mentalitätswandel handelt, dann wird es für Versender höchste Zeit, über mehr Wege nachzudenken, die aktiven Kunden mit ihren Meinungen auch deutlicher einzubeziehen. In Deutschland dürften die Zahlen nämlich ähnlich aussehen. Und wenn ich an die Erkenntnisse von Yalook denke, dass Kunden 2x so oft Produkte in den Warenkorb gelegt haben, wenn andere Yalook-Nutzer die Modeartikel so cool fanden, dass sie sie in einem "User-Style-Bild" verarbeitet haben - der dann prominent beim Artikel abgebildet wurde! -, dann könnte ein echter Hebel darin liegen.

 

 

Im Vorfeld wurde viel um Google/like.coms Modeexperiment boutiques.com spekuliert. Herausgekommen ist weit mehr als eine Mode-Suchmaschine - sondern ein radikal anderer Ansatz, personalisiert Mode zu verkaufen. Wenn Google das Konzept konsequent weiter verfolgt, entlastet es damit überforderte männliche Modekäufer, und inspiriert dennoch die weiblichen Fashionistas.

Am Mittwoch hat Google sein Mode-Konzept boutiques.com vorgestellt, das einen neuen Zugang zu den Mode-Angeboten auf der Plattform erlaubt. Zum Einsatz kommt dabei die Technologie der kürzlich übernommenen Visual Shopping-Plattform like.com. Und in der Tat stellt boutiques.com das Mode-Shopping via Suchmaschine auf den Kopf.

Zwar kann man auf boutiques.com auch das komplette Sortiment nach Kategorien durchsuchen. Doch mit boutiques ist zum ersten Mal eine konsequent stil-orientierte Suche möglich. Dabei kann man sich entweder vom Stil anderer inspirieren lassen, oder aber man ermittelt mit Hilfe des like.com-Stylizers (ähnlich übrigens bei Conley‘s zu finden) die eigenen Vorlieben und erhält am ende die personalisierte „Boutique“.

Entscheidend ist, dass „Boutique“ hier nicht als fester Rahmen verstanden wird. Celebrities wie z.B. die Olsen-Zwillinge oder Sarah Jessica Parker haben eine eigene „Boutique“, die sich aus persönlichen „Favoriten“ zusammensetzt. Direkt darunter listet die Plattform aber mit Hilfe der like.com-Technologie Angebote, die vom Stil der Olsen-Boutique inspiriert sind (siehe das nachfolgende Bild). Eine „Heine-Boutique“ würde also neben den eigenen Favoriten ggf. auch ein Umfeld für Produkte von Madeleine schaffen.

Boutiques.com erlaubt die Empfehlungen dann nicht nur nach Farbe, Preis oder Designer, sondern auch nach Silhouette oder Muster zu filtern, und schließlich nach dem Store, in dem der Kauf stattfinden soll. Der Nutzer kann sich künftig an Heines Stil orientieren, dann aber ausschließlich Waren von Bonprix anzeigen lassen.

Damit noch nicht genug: Wenn man mit der Maus auf ein Produkt zeigt, werden zusätzlich zu der Produktbeschreibung, Preis und Shop-Link auch optisch und vom Schnitt her sehr „nahe“ Produkte angezeigt. Für die nötige Inspiration sorgen „Möglichkeiten, das Produkt zu tragen“ - bereitgestellt vom like.com-Ableger Couturious. Dort kann man Models mit Mode bekleiden und in unterschiedlichen Settings arrangieren (urban, ländlich, Berge, Seen...).

Google zeigt mit boutiques.com, wie weit man in einem referentiellen System kommen kann. Auf Wiedersehen, Sinus-Milieus und Gfk-Typologien. Auf Wiedersehen, Einkaufs-getriebene Style-Empfehlungen. Lebewohl, Scrollen und Blättern in Shops, die 80 % schräge Mode präsentieren, die nun wirklich nicht sein muss. 

Stattdessen baut sich der Nutzer von einem einzigen Produkt oder einem einzigen Hero aus einen dynamischen, persönlich zugeschnittenen Mode-Kleiderschrank auf.

Bleibt die Frage: Wem nützt und wem schadet boutiques.com? Es nützt eindeutig dem Kunden. Es schadet den großen Anbietern, die mit eigener Onsite-Suchtechnologie hier ein deutlich schlechteres Erlebnis bieten. Sie können allerdings neue Kunden gewinnen, die beim Stöbern eher zufällig auf die Produkte aus dem jeweiligen Shop gestoßen sind. Letztlich fördert es aber die Entkoppelung von Kunde und Händler: Der Versender als Style-Guide, einer der großen Vorzüge des Impulsshoppings via Katalog, verliert eine weitere Kernfunktion.