Im nächsten März beerdigt die Marketing 2.0-Konferenz in Paris offiziell Social Media. Das war ja eine kurze Episode. Heute wissen wir alle, dass Social Media nur Arbeit macht und nicht verkauft. Oder doch?

Ich behaupte: Wir haben noch gar nicht angefangen, Social Media ernsthaft für den Verkauf zu nutzen. Wer hat denn in Deutschland als Versandhändler schon eine Social Media-Strategie? Um meinen Hut in den Ring zu werfen, hier mal ein paar Thesen, warum Social Media gerade erst auf die Welt gekommen ist.

1. Wer die Onlineshop z.B. im höchst gruscheligen Mode-Versandhandel durchstöbert, findet den Link zu Twitter oder Facebook dort in der Regel schamhaft in der Fußzeile versteckt. Also weder auf der Homepage noch bei den Kategorien oder den Artikel-Seiten. Von nix kommt nix.
2. Wer die Facebook-Präsenzen der Unternehmen sieht, findet dort viel Interaktion, viele Links in den Shop, aber kaum sinnvolle Apps, die den Social Graph der Freunde nutzen. Die also Spielelemente nutzen, bei denen die Freunde nur durch die Aktivierung ihres eigenen Facebook-Umfelds gemeinsam gewinnen können.
3. Wer sich die Twitter-Auftritte ansieht, kann kein systematisches Hash-Tagging feststellen. Entweder man hat diese explorative Phase schon hinter sich - oder es hat noch keiner darüber nachgedacht, dass die Nutzung von #-Zeichen mehr als nur Netiquette ist.
4. Und wenn wir schon dabei sind: Dass permanent verlinkt wird, ist ja schön. Aber ich sehe keine Test-Strategien. Wenn doch die Aufmerksamkeitsspanne bei Twitter nur so kurz ist, dann muss ich doch testen, ob ein Artikel besser am vormittag oder nachmittag angeteasert wird. Oder ob diese oder jene Tweet-Form mehr zieht.
5. Generell haben die deutschen Versender keinerlei Phantasie, was verkaufsorientiertes Engagement angeht. Vermutlich, weil sie z.B. im System keine Punkte o.ä. abbilden können. Natürlich wird dann mal für gute Vorschläge eine Ledertasche verlost. Aber das ist dann auch schon alles.

"Social Media ist kein Ort zum Verkaufen, sondern für Engagement Marketing!" Ich kann diese Dummphrase nicht mehr hören. Wenn ich Geld für Social Media ausgebe, dann ist es Umfeld. Vkf. Verkaufsvorbereitung und Verkaufsförderung. Es gab mal Zeiten, da hatten die Versender ganze Abteilungen, die sich nur um die Vkf-Maßnahmen gekümmert haben. Da wurden mehrstufige Gewinnspiele gebastelt, die so stark waren, dass fünfstellige und sechsstellige Aktivierungszahlen (nach der Wende 1990 auch siebenstellige) erreicht wurden.

Und heute, wo man über sechs Stufen mit jedem Menschen auf der Welt verbunden wird, sind wir dankbar, wenn man mit uns redet, und trauen uns nicht, mit etwas Phantasie zu verkaufen. Und diskutiert stattdessen über den Wert für die "Marke". Diese Karte sollte man erst ziehen, wenn man alles versucht hat.

Übrigens: Wer mal versucht hat, Gutscheine bei Facebook einzusetzen, der dürfte über den Aktivierungsgrad angenehm überrascht sein. Aber klar, das ist ja gestriges Direktmarketing, kein Dialogmarketing der neuesten Art...

Mass Customization und Print, das geht eigentlich gar nicht zusammen - oder doch? Doch - und Spreadshirts Katalog ist ein Weckruf an die Versender, endlich mal die Aktivitäten der Kunden selbst in den Katalog zurückzuführen.

Zunächst die Fakten zu Spreadshirts Katalog. Das Unternehmen aus Leipzig hat wirklich bessere Tage gesehen, und es hat die Grenzen des Wachstums in der MC-affinen Zielgruppe wohl erreicht. Dabei steht außer Frage, dass immer mehr Menschen auch Motive und Produkte selbst zusammenstellen würden. Aber man muss sie nun mal erreichen. Vielleicht ist Print künftig ein Weg.

Zunächst verschickt Spreadshirt jetzt einen 40 Seiten starken Katalog, die "Spreadshirt Kollektion". Getestet werden 10.000 Exemplare. Unteres Limit für den, der etwas vom Katalog-Testen versteht. Zudem geht die Auflage an aktive Kunden und Ehemalige, nicht aber an frische Adressen. Im ersten Schritt ist also Reaktivierung angesagt.

Der Katalog zeigt exemplarische Motive und Einsatzgebiete ("Für Väter und Opas", "Für Bruder und Schwester" etc.). Die einzelnen Motive werden stets mit dem Namen des Kreativen und der Produkt-ID angegeben. Daneben gibt es Übersichts-Seiten, die z.B. die Auswahl von Produkten einer Farbe, eines Themas oder auch die Bandbreite von verfügbaren Motiven oder Text-Fonts zeigen.

Die ersten Reaktionen in den Blogs sind äußerst positiv. Eine Super-Idee, finden die Spreadshirt-Fans, und sie kommen mit einigen Verbesserungsvorschlägen zum Katalog selbst.

Für die Katalogbranche sollte dieser Katalog Anlaß sein, mal über die sinnvolle Rückführung von Kundenmeinungen in den Katalog nachzudenken. Wenn nachweislich z.B. User-Styles bei einem Produkt die Conversion erhöhen, dann könnten bei Hero-Produkten solche User-Styles im Katalog abgebildet werden. Einen Test ist das allemal wert.

Ich vermute, dass es nur eine Frage der Zeit ist, bis z.B. RueLaLa via GSI Commerce aus den USA auch nach Europa kommt, oder Brandalley auch nach Deutschland liefert etc. Das führt zu weniger Mengen für die vielen Off-Pricer. Und nun?

In England hat BrandAlley jetzt mit LeLab ein neues Konzept entwickelt, dass den Marken frühzeitige Tests von Kollektionen ermöglichen soll. Ein "nasser Test" für die Marken, der etwas an die Experimente von Distorted People in Deutschland erinnert. Interessant ist, dass Brandalley dies nur als ersten Schritt zu einer breiteren Marktforschungs-Leistung für Brands betrachtet. So will das Unternehmen künftig Informationen zu den Markenabsätzen in bestimmten Regionen oder nach Kundenprofilen mit den Marken teilen. Diese können solche Daten einsetzen, um z.B. eigene Stores zu planen. Oder um gezielt Präferenzen von Kunden im Wettbewerb auszutesten, also ob der Kunde Sandalen eher von Jimmy Choo oder Christian Louboutin kaufen würde. Vom Newcomer Fashionstake hat Brandalley schließlich die Idee kopiert, künftig kommende Designertalente aufzuspüren und zu promoten. Und so natürlich an sich zu binden...

Das ganze hat einen Hintergrund: Die sinkenden Mengen. Die Zahl der Clubs und ihre internationalen Aktivitäten steigen rasant. Gleichzeitig disponieren die Marken aber vorsichtiger. In der Krise der vergangenen 18 Monate hat dies zu einer spürbaren Verknappung geführt, die auch große Offline-Discounter wie TK Maxx verspürt haben.

Die Clubs müssen also internationalisieren, um Menge und Preis in Übereinstimmung zu bringen. Das reicht aber nicht mehr, zumal Vente Privee beispielsweise jetzt seinen Einkauf umstrukturiert hat und für den globalen Absatz Mengen vereinbart. Mehrwertdienstleistungen sollen die Clubs daher stärker mit dem Kerngeschäft der Marken verkuppeln.

Daraus könnten dann neue Konzepte entstehen. Wenn es beispielsweise nur um Stoffmuster geht, können die Marken gut vortesten und am Ende der regulären Produktion Restmengen für Sonderproduktionen nutzen. Nur wenige Marken produzieren direkt für die Clubs. Laut BrandAlleys UK-Chef Rob Feldmann liegt die Marge für die Marken beim Club-Absatz noch bei 25-30 %, was in der Mischkalkulation funktioniert und dadurch Mehrmengen speziell für diesen Vertriebsweg rechtfertigen würde. In einem Gespräch mit der britischen Textil-Zeitschrift Drapers räumte Feldmann gleichwohl ein, dass BrandAlley selbst im nächsten Jahr weniger eigene Marge realisieren wird. Sie dürfte von 40 % auf 35 % sinken. Wer in Deutschland mit Marken handelt, kann diese Zahlen einschätzen...

Kein Online-Shop rettet einen Versender, der das Verkaufen verlernt hat. Web-Exzellenz hat immer etwas mit "Salesmanship" zu tun. Ein Weckruf (auf englisch) von Kevin Hillstrom:

If we were actively selling, we wouldn't observe cases where 87% of the demand is generated on 39% of the pages. We'd be selling, and the customer would demand more pages, because the customer would be enthralled with our message, our presentation, our merchandise.

That's just not the case anymore. I recently saw a test where 90% of the demand was generated on just 8% of the pages ... the business tested a huge book vs. a very small book ... and found that almost all of the demand happened because of the incremental contact ... incremental pages had almost no impact on customer response.

That can't happen when the customer is enthralled with the catalog.

We really don't sell anymore. We love our channel. We love the idea of putting spreads together. We're obsessed with free shipping and 20% off. We beat the living daylights out of Abacus for not improving our response rates from 1.0% to 1.1%. We align channels. We ignore e-mail marketing. We obsess about catalog delivery ... if I had a dollar for every time a business leader said that a catalog wasn't performing to expectations because delivery was slow, I could, well, you get the picture.

Heck, we've even outsourced selling to our customers ... we obsess about "user generated content" and "customer reviews". Since when did the customer become a better copywriter than, well, than a copywriter?

Why did we let that happen?

It's time to sell again. We can't just mail catalogs and hope the customer goes to Google and then pay Google to be our "traffic cop advocate".

Dass Klingel der „K-Mail Order“ eine „K-New Media“ zur Seite stellt, erinnert an die frühen Zeiten des Internet. Mehr als ein Versender gründete damals New Media-Units. Manche hatten die Hoffnung, so am Boom z.B. durch den Exit an der Börse teilzuhaben. Die Mutigsten hofften, dann mit dem frischen Kapital die alten Strukturen quasi sich selbst abkaufen zu können. Die Branche zöge sich am eigenen Schopf aus dem Sumpf.

Es kam bekanntlich anders. Das Internet hat sich langsamer durchgesetzt als prognostiziert. Aber - wie das alte Microsoft-Diktum richtig feststellt - der Wandel ist dafür um so heftiger. Deshalb kann im zweiten Wurf gelingen, was im ersten nicht glückte.

Ob K-New Media oder Mirapodo bei Baur, bis zu Certeo bei Kaiser+Kraft oder Pulsiva und das kommende „L-Konzept“ bei der EM-Group: Die Start-ups werden aus den zu oft lähmenden Strukturen herausgelöst, damit sie „inter pares“ in der Online-Branche funktionieren können. Und das ist auch das einzig richtige. Es kann nicht Aufgabe der neuen Aktivitäten sein, den alten Kahn zu motorisieren. Rennmotoren können bei einem Supertanker nichts reißen.

K-New Media wurde in Mannheim am 21.9. ins Handelsregister eingetragen. Nach meinen Informationen wird operativ aber von Berlin aus gearbeitet. Hier sollen sowohl die Beteiligungen begleitet als auch eigene neue Aktivitäten gestartet werden. Der HRG-Eintrag vermerkt klar die "VC"-Komponente: "Das Unternehmen kann diese neuen Geschäftsmodelle selbst weiterverfolgen oder veräußern."

Die alten Versender müssen derweil ihre Hausaufgaben alleine machen. Klingel hat das erkannt: Neben der K-New Media hat das Unternehmen in viele Spezial-Aktivitäten für seine ältere Zielgruppe investiert, und damit fährt das Unternehmen prächtig. Baur hat sich von seinem Big Book getrennt und fährt gut damit. neckermann.de hofft, inzwischen mit mehr Substanz, die Umgestaltung zum Online-Händler samt Print-Impuls zu schaffen.

Die organisatorische Trennung birgt trotzdem einige Gefahren. Start-ups ohne den finanziellen und organisatorischen Hintergrund einer großen Versandgruppe erkennen durchaus den Vorteil, den deren Infrastruktur, aber auch das Knowhow bringen könnte. Gelernt ist gelernt. Und zuweilen könnten teure Experimente an Effizienz gewinnen, wie z.B. das „All about Shoes“-Magazin von Mirapodo, das weder der Marke noch dem Verkauf wirklich nützt.

2011 ist das neue 2001. Die Chancen stehen besser als vor 10 Jahren, weil die Reichweite besser, die Systeme ausgereifter sind. Ähnlich dramatisch wie 2001 wird aber der Wettkampf um die Mitarbeiter. Gerade auch deshalb ist es wichtig für die Versender, die neuen Aktivitäten eigenständig aufzubauen. Die klassischen Versender befinden sich in der Wahrnehmungsfalle: Wer will bei einem Versandhaus arbeiten, wer ein Online-Startup aufbauen? 

Dass ein Händler von Haushaltswaren mit Print wirbt, ist eigentlich common sense. Schließlich kämpft er mit den Supermärkten bzw. Drugstores. Aber wenn windeln.de-Vorbild diapers.com involviert ist, schaut man zweimal hin.

soap.com wurde Mitte Juli gestartet. Im September gab es einen ersten US-weiten Flyer mit einem 20 %-Angebot. Jetzt wurde in New York allein ein Postkarten-Mailing mit einer Auflage von 1 Mio. Stück verschickt. Die Adressen wurden z.T. von der Schwester diapers.com angemietet. Das Angebot ist einfach und wird zudem durch kostenlosen Versand verstärkt.

Warum Postkarten? Laut Marketing-Chef David Zhang sind die Postkarten wegen der günstigen Produktion ein ideales Mittel, um Targeting einzusetzen. Und warum Print? Weil es beim Start ein ideales Instrument sei, um Markenwahrnehmung zu schaffen und Neukunden zu akquirieren. Im übrigen ist soap.com durch und durch Online-Händler - nur eben inklusive Plakatwerbung, Radiospots, PR, Anzeigenwerbung (allerdings sehr selektiv) und - Groupon. Design und Funktionalitäten von soap.com wurden übrigens von der Agentur Fluid aus San Francisco entwickelt, über die ich hier schon öfter geschrieben habe.

Die Print/Online-Strategie hat den Segen der Quidsi-Holding. Die testet im Moment mit diapers.com sogar einen Spielwaren-Katalog für das Weihnachtsgeschäft. Dann werden die Kiva-Roboter, die Diapers' Logistik abwickeln, um so rascher wirbeln.

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Das zeigt, dass Quidsi bzw. diapers.com und soap.com keineswegs alte Pferde zu Tode reiten, sondern innovative Wege suchen, um möglichst effizient zu agieren - in der Logistik genau wie in der Werbung. Da die Margen nicht eben üppig sind, kommt es auf jeden Prozentpunkt nach dem Komma an...

UPDATE 6.11.: Amazon übernimmt diapers.com

Das kam gerade über den Ticker... Was zeigt, dass diapers.com ein tolles Special-Konzept gelungen ist. Und 540 Mio. Dollar ist nicht ohne. Eine Prämie für ein Geschäft, das wirklich hart an den Zahlen gesteuert wird...

There are definitely a lot of parallels between the two acquisitions. Zappos wasn’t about the shoes, but about the culture, customer service and loyal customers. The Quidsi acquisition seems to be about its numbers-based approach and its loyal customer base.

Die "Wirtschaftswoche" meldet heute, dass viele deutsche Unternehmen Facebook und andere Social Networks in Unternehmen nicht dulden. Der Hintergrund: Nicht nur Zeitverschwendung, sondern auch Angst vor Wirtschafstspionage. Dabei zeigt sich, dass die Firmen wie die Regierung ein altes "Stakeholder"-Konzept verfolgen.

Social Networks gehören heute für viele Menschen zum privaten Alltag. Aber der "Graph" ragt immer wieder in die Arbeitswelt hinein - um so mehr, wenn die Mitarbeiter bzw. Angestellten sich tatsächlich mit ihrer Aufgabe identifizieren. Dass sie sich mit anderen unterhalten, die ähnliche Interessen verfolgen, ist für jeden Arbeitgeber wünschenswert: Sie können ja genau so viel Wissen erwerben (oder noch mehr), wie sie bereit sind, eigenes Wissen zu teilen.

Es braucht also eigentlich kein Verbot von Facebook & Co, sondern einfach vernünftige Social Network-Policies. Wenn ein Kollege wissentlich dagegen verstößt, gibt es ein Regelwerk, um nötigenfalls dem Mitarbeiter zu kündigen und so weitere Risiken auszuschließen.

Meines Erachtens liegt das Problem aber an einem falschen bzw. nicht mehr richtigen Verständnis vom "Mitarbeiter". Der Begriff an sich ist (wie Journalisten stets auf den Weg gegeben wird) aus der Perspektive der Arbeitgeber gesetzt. Die Angestellten selbst sagen selten, sie seien Mitarbeiter bei Firma XYZ. Die Unternehmensführung gefällt sich allerdings auch darin, vom Mitarbeiter als wichtigstem Wert des Unternehmens zu sprechen.

Und hier kommt das Thema "Social Capital" auf den Tisch. Bislang konnten Unternehmen diesen nicht tangiblen Wert kaum einschätzen. Der Grad der Vernetzung der Mitarbeiter birgt für sie selbst, aber auch für ihr Unternehmen große Chancen. Besser denn je können die Firmen heute dieses Kapital nutzen. Sie sollten also eher die Vernetzung der Mitarbeiter fördern oder sogar fordern.

Aber das würde auch bedeuten, auf diese Kriterien besonderen Wert zu legen. Wann sehen wir (über die Marketing-Abteilung hinaus) endlich Stellenausschreibungen, in denen starke Netzwerk-Fähigkeit verlangt wird? Nicht zuletzt müssten die Firmen selbst in allen Abteilungen Social Networks pflegen und kultivieren. Die Synaxon AG ist eines der Unternehmen, die es können (ich habe dazu schon mehrfach geschrieben). Die Social Networks können gerade im B2B-Vertrieb ein Schlüssel für zukünftige Erfolge sein. Und im B2C-Marketing hält man so den Kontakt zu denjenigen, die eben NICHT die besten Kunden sind und ohnehin auf direkte Kommunikation reagieren. Sondern die eher am Rande stehen, aber nur über das Interesse an der Firma und seinen Mitarbeitern bzw. deren Knowhow erreicht werden können. Der direkte Erfolg steht also nicht im Fokus, sondern der langfristige. Im übrigen sind 98 % Mißerfolg bei direkten Werbesendungen kein Beleg dafür, dass das Engagement in Social Networks nicht sogar besser funktionieren könnte.

Hat man dann noch ein besseres Verständnis der "Mitarbeiter" nicht als Auftrags-Arbeiter, sondern als "Associates", also quasi Mit-Gesellschafter, dann würde das Risiko eines Geheimnisverrats ohnehin geringer. Denn wer will schon ein Unternehmen schädigen, an dem er selbst Anteile hat - faktisch und/oder vom Selbstverständnis her?

Interessante Zahlen von Nielsen Media: Kein anderes Online-Unternehmen hat die TV-Werbung so massiv ausgebaut wie Zalando. Das Segment E-Commerce hat von Januar bis September in Summe 67 Mio. Euro mehr ausgegeben (zu Brutto-Werbepreisen) - Zalando allein 59 Mio. Euro mehr als in der Vorjahresperiode. 

Keine Überraschung zeigt sich bei den Branchen, die in den ersten neun Monaten 2010 gegenüber dem Vorjahresquartal ihren Bruttowerbedruck absolut gesehen am stärksten gesteigert haben: Online-Dienstleistungen (plus 144 Millionen Euro), Unternehmens-Werbung (plus 116 Millionen Euro), Versandhandel (plus 87 Millionen Euro) und E-Commerce (plus 67 Millionen Euro). Hier heben sich besonders die Firmen Trivago (plus 22 Millionen Euro), Esprit (plus 12 Millionen Euro), Teleshop Versandhandel (plus 80 Millionen Euro) und Zalando (plus 59 Millionen Euro) hervor, die ihren Werbedruck gegenüber dem Vorjahr am stärksten ausbauten und sich dafür fast ausschließlich des Mediums TV und/oder Internet bedienten.

Natürlich verschieben sich die Anteile. Andere Firmen haben gleichfalls im E-Commerce deutlich zugelegt, dafür andere stärker abgebaut. Und man darf nicht vergessen, dass Brutto-Werbepreise nicht Netto-Kosten für die Spots sind. Derzeit verkaufen Privatsender Spots teilweise zu hohen Rabatten. Dennoch ist es interessant zu sehen, dass Breitenwerbung und E-Commerce / Versandhandel immer stärker zusammenfinden und damit in Wettbewerb zu den stationären Händlern treten.

Der einstige Treiber des deutschen Bruttowerbemarktes wird nun zur Branche mit den höchsten Werbereduzierungen: Während die Online-Händler sehr deutlich zulegten, reduzierten die klassischen Handelsorganisationen hingegen ihren Bruttowerbedruck um minus 35 Millionen Euro auf 1,5 Milliarden Euro.

E-Commerce ist Mainstream geworden. Freilich fällt auf, dass ein Spezialversender in diesem Jahr rund 61 Mio. Euro ausgibt (Zalando hat im Vorjahreszeitraum weniger als 3 Mio. Euro Above the line-Werbung gebucht) - ein Universalversender wie Otto in Summe nur gut 13 Mio. Euro. Das zeigt, wie wenig es Zalando momentan auf die Effizienz im Verkauf ankommt, wie bedeutend hingegen die Markenpenetration ist. Zum Vergleich: Esprit hat nach den Nielsen-Zahlen seine TV-Werbung für den Shop deutlich zurückgefahren.

Ich habe von Nielsen jeweils die Top5 in den Kategorien Versandhandel und E-Commerce erhalten, jeweils mit Vorjahreswerten und aktuellen Werten:

Danach entfallen 20 % aller Bruttowerbeaufwendungen der Onlinehändler allein auf die Markenkampagnen von Zalando. Vermutlich werden allein die Werbeaufwendungen in diesem Jahr den Umsatz übersteigen. Dass viele Kollegen über die Nachhaltigkeit hier zweifeln, überrascht nicht. Es ist eine Wette auf den Exit.

Nachtrag:

Wie mir "Betroffene" aus der abgebildeten Tabelle versichern, liegt Nielsen mit seinen errechneten Beträgen weit neben der Spur. Dies betrifft vor allem die Effekte, dass sich Summen in Brutto verringern oder erhöhen, faktisch aber z.T. mehr Werbung für weniger Kosten geschaltet werden kann. Daher nochmals der Hinweis: Es handelt sich um Brutto-Werte, die - wie oben geschrieben - nicht real gezahlt werden.

Dennoch ist signifikant und nicht zu bestreiten, dass Zalando massiv in die Breitenwerbung investiert. Wenn Zalando nur Bruchteile der o.g. Summen bezahlt, müssen sich andere fragen, warum sie den Wettbewerber gewähren lassen...

Freunde fragt man vorher, habe ich mal gelernt. Oder sie sind so entfernt, dass man sie hinterher informiert. Der amerikanische Modehändler Gap hat sein Logo geändert und nach massiven Protesten dies wieder zurückgedreht. Richtig oder falsch?

Nach massiven Protesten gegen das neue Logo hat Gap angekündigt, wieder auf die alte Version zurückzugehen.

"Last week, we moved to address the feedback and began exploring how we could tap into all of the passion. Ultimately, we’ve learned just how much energy there is around our brand. All roads were leading us back to the blue box, so we’ve made the decision not to use the new logo on gap.com any further."

Gap ist in eine Falle getappt, die Marken immer häufiger droht: Sie agieren intern nach dem Denkschema, dass eine Marke ein Leuchtturm ist, der intern gegründet und entwickelt wird und den Konsumenten Inspiration und Sicherheit bietet. Hier die Marke - das der Konsument. Die Diskussion hatte ich verschiedentlich mit den Mexx, s.Oliver etc. geführt.

Wenn man sich auf Interaktion einlässt, dann genügt es eben nicht, die Kunden nur bis zu einem bestimmten Punkt einzubeziehen. Sondern man muss sich entscheiden, sie vorher einzubeziehen. Oder die Chuzpe zu haben, auf dem alten starken Markenanspruch zu beharren.

Nicht dass Gap das Logo einfach so geändert hat, ist das Problem. Sondern dass die Verantwortlichen wie Steve Jobs agiert haben, aber nicht das Rückgrat hatten, dies auch durchzuhalten.

Interessant ist nämlich, was AdAge kurz vor der Gap-Entscheidung herausgefunden hat:

Just 17% of consumers were even aware Gap had changed its logo -- some 80% said they had no idea the logo had changed (the remaining 3% said they didn't know what Gap was).

Gap hat ein Logo entwickelt, das für 100 % der Zielgruppe gedacht ist. 17 % haben die Veränderung bemerkt. Ein Bruchteil davon hat protestiert. Und Gap kneift den Schwanz ein und gibt nach. Viel Schlimmer noch: Gap zeigt sich als schwankend in einem Punkt, der für die kaufenden Kunden überhaupt nicht relevant ist: Das genau hat nämlich die Befragung von AdAge und Ipsos Observer ergeben:

Selbst wenn Gap gegen die Meinung verstoßen hat, dass eine Marke besser vorher die Meinung der Kunden einholen sollte - nur eine Minderheit sagt, das ein neues Corporate Logo die Einkaufsentscheidung überhaupt beeinflussen würde. Was man sagt und was man tut, sind ohnehin zwei verschiedene paar Schuhe.

Dass ein neues Logo oder ein neuer Name bei der lautstarken Minderheit erstmal wütende Proteste auslöst, ist nichts neues. In Deutschland würde man hier sagen, dass wieder einmal Innovation blockiert wird. Klar, sobald der Protest aus der 2.0-Zielgruppe kommt, ist das natürlich keine Blockade von Innovation, sondern Protest, dass man nicht ernst genommen wird. Aber wir haben uns ja auch alle an XING gewöhnt, oder? Gap hätte den Prozess anders gestalten können: 3 Entwürfe vorstellen und abstimmen lassen. Vermutlich wären wieder eine Menge gegen den siegreichen Entwurf gewesen. Aber das ist nun mal Demokratie und Web 2.0.

Niemand kann die Entscheidung, welche Art von Marke er sein möchte, künftig auf die leichte Schulter nehmen. Marke und Menge verhält sich anders als früher. Das heißt aber nicht, dass eine Marke sich fügen muss.

In Googles Retail-Blog wurde gestern eine Erfolgsgeschichte über Katalog/Googe-Integration vorgestellt. Aber ist es wirklich eine? Oder ist es eine gefährliche Strategie, die letzlich nur einem nützt - Google?

Kurz zum Hintergrund: Der Uhrenhersteller Fossil ist in den USA schon länger mit einem Katalog aktiv. Im Juni hat er für jeden Artikel ein Keyword gekauft, das direkt zur Artikelseite im Shop führte.

Fossil saw a 55% increase in online orders from this campaign.

Was ist die Lehre aus der Erfolgsgeschichte: Ehrlich gesagt, kann ich sie nicht entdecken. Auf Kassenzone haben wir zuletzt lange darüber diskutiert, ob es sinnvoll ist, auf die eigene Marke zu bieten. Die Meinungen darüber gingen stark auseinander. Was Google hier vorstellt, ist eine Addition von Search-Kosten (extern wie intern in der Abwicklung), die vielleicht zu einer hohen Conversion führen. Eigentlich müssten diese Search-Kosten den Katalog-Kosten zugeschlagen werden.

Die Frage ist auch, was genau das Keyword ist: Die Bezeichnung im Katalog? Die SKU-Nr.? Mit Brand oder ohne?

55 % mehr Online-Aufträge aus der Kampagne heißt nicht, dass sich der Gesamtumsatz entsprechend erhöht hat. Im Beispielbild bietet Fossil zudem auf ein vermutlich umkämpftes Keyword-Duo. Fossil als Markenname taucht dabei nicht auf. Die Zuordnung der Aufträge komplett zum Katalog ist also nicht fair - einerseits könnten viele Suchen ohne Katalog entstehen, so dass die Attribution den Katalog effektiver darstellt als er ist. Andererseits muss es bei solchen Kampagnen nicht um die Verbesserung eines Absatzkanals gehen, sondern um die zusätzlichen Umsätze. Diese Rechnung verschweigt uns Google leider.

Das Thema Cross-mediale Vermarktung hat hohe Bedeutung - aber solche isolierten Aussagen wie im Google-Blog scheinen mir nicht hilfreich als Argumentation für Veränderungen im Marketing-Mix.