Google hat sich das Verhalten der Nutzer bei Shopping-Clubs und Luxuswaren-Anbietern genauer angesehen. Und stellt fest, dass die Promotion-Spirale sich munter dreht. Die über Private Sales angeteaserten Markenkäufer erweisen sich als massive "Comparison-Shopper". Die Marke hat ihren Preis? Das wollen wir doch erst Mal sehen...

Grundsätzlich sind die Nutzer von Shopping-Clubs durchaus interessant: Sie kommen häufiger wieder auf die Seite (klar, wann immer ein Angebot lockt). Allerdings kaufen Sie dort nicht - Aktivität und Conversion gehen nicht überein.

The sense of urgency, limited inventory, email reminders and thrill of the hunt have shoppers returning almost twice as often to private sale sites compared with high-end apparel sites. At the same time, these consumers comparison-shop heavily: they browse more often than luxury department store shoppers and convert less on private sale sites.

Das war nicht anders zu erwarten, beschleunigt sich aber und verändert inzwischen das saisonale Verhalten der Kunden. Wenn ich die Grafik richtig interpretiere, dann haben die Private Sale-Anbieter mehr mit "Cross-Shopping" oder vielleicht besser "Cross-Hopping" zu kämpfen. Vor allem aber entgeht den Luxus-Händlern zunehmend der Kunde in der Hochsaison. Deshalb halten sie massiv mit Promotions gegen, was man am Abknicken der Kurve im Dezember sieht: Die Kunden konvertieren besser bei den Luxushändlern, und belohnen sich dafür mit noch geringerer Treue im Januar.

Hier ist der Link zum Bild im Großformat. Was man sieht, ist, dass die Besucher der Luxus-Händler immer mehr zum Weihnachtsgeschäft hin untreu werden. Sicher noch auf bescheidenem Rahmen - ihr Anteil liegt nur bei 3 %, wohingegen die Cross-Shopping-Effekte bei Private Sale-Seiten fast 20 % erreichen. Aber der Trend ist eben eindeutig.

Und was rät Google den Luxus-Händlern und Private Sale-Seiten? Die Preisschlacht weiter anzuheizen!

High-end retailers should increase post holiday presence to compete with the private sale peak shopping activity and private sale retailers should consider increasing their holiday presence to compete with peak shopping activity.

Auf den Start des französischen Schuhhändlers Sarenza in Deutschland müssen wir noch warten. In England ist das Unternehmen jetzt „live“, und liefert sich damit ein Scharmützel mit Amazon. Amazon hatte im vergangenen Jahr sein Schuhkonzept javari in England gestartet und am Dienstag nach Frankreich gebracht.

Der Krieg der Onlineschuh-Anbieter geht also in die nächste Stufe. Interessant ist, dass Amazon dem Vernehmen nach mit Sarenza und Spartoo Gespräche über eine Übernahme geführt haben soll, bevor es zur Entscheidung für das eigene Konzept Javari kam.

Wenn Sarenza demnächst in Deutschland startet, kann man gespannt sein, ob Amazon Javari oder vielleicht eher die Marke endless.com nach Deutschland bringt - oder doch noch einen der Pureplayer hier übernimmt. Strategische Akquisition ist große Wette mancher Startups, und eine Konsolidierung im Schuhmarkt fast schon fällig. Die Zahl der Anbieter von Markenschuhen, die bald alle mit vergleichbarem Service auftreten (auch bei Sarenza ist 100 Tage Rückgaberecht Standard), würde Amazon einen separaten Start hierzulande nicht eben erleichtern. Andererseits brüstet sich Amazon mit einer Rückgabe innerhalb eines ganzen Jahres (!).

Ob aber Zalando, das einen mittleren zweistelligen Millionenumsatz fährt (und dem Vernehmen nach bei der Nachfrage fast schon dreistellig ist), über die hohen Werbeaufwände hinaus ein rentables Geschäftsmodell aufweist, bezweifeln manche. "Geht vor dem Exit das Geld aus?" war eine Frage, die am Rande des Versandhandelskongress mehrfach gestellt wurde. Die Expansion von Amazon mit Javari zeigt, dass das Unternehmen durchaus mit Spezialshops international expandiert. Ob die Samwers am Ende doch wieder richtig lagen?

Der Magalog ist der ewige Zombie unter den Direktmarketing-Instrumenten im Versandhandel. Er funktioniert - bisher - nicht so gut wie Kataloge, und wird deshalb nach Tests stets wieder verworfen. Und soll doch mehr Response bringen als Kataloge.

Jüngstes Beispiel: In den DM News findet sich ein langer Artikel darüber, dass Magaloge bei Fashion-Händlern hoch im Kurs stehen. Zum Advokaten wird der Direktmarketing-Profi Craig Huey genommen. Die Ergebnisse von Magalogen seien wiederholt und substantiell besser als die von regulären Katalogen. Auch wenn Zahlen nicht so einfach zu ermitteln seien, gebe es eine beachtliche Steigerung der Response:

"If I normally would only get a 1% response rate, with a magalog I can get a 1.6%, 1.8%, up to 2%."

Wer den Artikel aber genau liest, der entdeckt das Mißverständnis. Im oberen Teil werden gnadenlos bestellfähige Zeitschriften, Lookbooks und Magaloge durcheinander geworfen. Das ist ein altes Problem, das ich aus unserem eigenen Haus kenne. Der Verlag für die Deutsche Wirtschaft hat nämlich ca. 1999 angefangen, erfolgreich Magaloge einzusetzen. Allerdings nicht als Ersatz für Kataloge - sondern als Weiterentwicklung von Werbebriefen. Gleiches Wort - völlig andere Funktion.

Den Zappos Magalog etwa, oder viel mehr das ZapposLife Magazin, oder das im Artikel geschilderte Editorial einer Mode-Fachredakteurin machen eben nicht den Kern des Magalogs aus. Sondern, wie Huey selbst sagt:

A good magalog uses all the direct-response art techniques for eye-flow direction. A magalog looks like a magazine, feels like a magazine, but it's not a magazine. It's a sales piece. ... A magalog looks like a magazine. It looks valuable. ... The editorial helps increase the response rate.

Es ist und bleibt aber ein Verkaufsinstrument. Deshalb nennt Huey es an anderer Stelle auch ein "gedrucktes Infomercial" - also ein DRTV-Spot in Textform. "Wait, there's more!" Der Magalog ist nämlich nicht, wie so oft beschrieben, ein auf trendige, mit großen Fotos ausgelobte Heroprodukte zugeschnittener emotionaler Wattebausch, bei dem aus viel Text wenig harte Verkaufsinformation resultiert. Huey hat das an anderer Stelle ganz deutlich herausgearbeitet:

In comparison to the traditional catalog (with which it has an affinity), the magalog does not attempt to sell a variety of products. It usually focuses on one product, with a variety of editorial features that highlight that product. 

• One of these editorial features is the “sidebar.” Sidebars are smaller articles that usually focus on one point or benefit, and often end with a specific reader “call to action.” Many times, sidebars will offer a FREE Special Report, as an added inducement to subscribe or buy. This emphasizes the free bonus and directs the reader’s attention to the order form.
• Covers should be informational in orientation. Page numbers for the various articles are provided to “tease” the reader.
• The utilization of bullet copy lets the prospect know what topics will be revealed in the magalog. These bullets are similar to teaser copy in a traditional direct mail piece, in that they promise substantial information
• The back cover should have more bullet statements outlining the articles in the magalog.
• For the aggressive marketer, changing the cover is similar in impact to changing teaser copy on an envelope. The cover will create a completely new impression, enabling a magazine format to have a relatively long life with repeated mailings, though the internal copy stays relatively the same.
• What you say on pages 2 and 3 is critical, and can mean success or failure. These pages generally contain a letter from the editor stating the purpose of the magalog, a table of contents, or sometimes, the beginning of the lead article.

Ein Magalog ist also dann erfolgreicher als ein Katalog, wenn er genau so hart und konsequent auf den Verkauf zugeschnitten ist wie ein Katalog. Es geht nicht ums Entertainment, sondern um die interessante Verpackung von verkaufsrelevanten Argumenten. Wenn also ein Moderedakteur dort schreibt, sollte besser jemand darüber schauen, ob die Argumentation genügend verkaufsrelevante Informationen enthält - von der Textur bis zu den Testimonials aus der Promiwelt.

Interessant ist auch der vorletzte Punkt: Ein guter Magalog kann mit geändertem Cover identisch verschickt werden. Das geht bei Katalog genauso - aber versuchen Sie das mal mit einem Magazin. Es ist sogar essentiell, denn die Kosten für Magaloge liegen nicht etwa deutlich niedriger als die für einen Katalog. Die aufwändigere Fotografie, der redaktionelle, hochwertige Content, die gesamte "Art Direction": Wenn man diese Kosten immer wieder für eine kurze Laufzeit neu aufbringen muss, geht die Werbe-KUR in den Keller. Nur die mehrfache Nutzung macht ökonomisch Sinn.

Wenn jemand mit dem DM News-Artikel also zum Werbeleiter rennt, am besten noch mit den o.g. Response-Verbesserungen, sollte er lieber etwas tiefer bohren. Das Web verändert manches. Aber kein noch so bunter Magalog wird den Sprung ins Web annähernd kostendeckend erreichen, wenn er nicht den "Call to Action" immer wieder implizit oder explizit setzt.

Kein Print, aber doch etwas Print: Der US-Retailer JC Penney hat angekündigt, nach dem vor einem Jahr eingestellten Big Book auch seine Spezialkataloge einzustellen. Stattdessen sollen sog. Lookbooks die Ware inszenieren und ins Internet locken.

Einen ersten Hinweis darauf hatte JC Penney auf einer Investoren-Konferenz Mitte September gegeben. Ende letzter Woche bestätigte das Unternehmen offiziell, dass es vom nächsten Jahr an Kataloge wie "Matter of Styles" oder das "Little Red Book" nicht mehr geben wird. Noch vor einem Jahr hatte JC Penney die Spezialkataloge als Ersatz für das Big Book bezeichnet. Die Quittung kam ein Jahr später: Zum Halbjahr räumte JC Penney ein, dass die Umsätze stärker als erwartet durch die Aufgabe des Kataloges abgeschmolzen seien. So gab das Unternehmen Umsatz ab, obwohl die "Retail Comps" - also die vergleichbaren Store-Umsätze - gestiegen seien.

Allerdings hat sich das Ergebnis deutlich verbessert. Die Entscheidung, nun ganz auf die traditionellen Kataloge zu verzichten, ist die nächste große Wette. Sears hat die Entscheidung vor Jahren ruiniert. Andere Händler wie Urban Outfitters oder Williams-Sonoma haben den Prozess des Katalogabbaus zumindest gestoppt.

Die Lookbooks werden weniger Ware tragen als die Kataloge - das wird Umsätze aus den traditionellen Zielgruppen zurückwerfen. Andererseits kann JC Penney mit weniger Ware arbeiten und flexibler agieren. Der Lagerumschlag dürfte sich erhöhen. Ob dies genügt, um - wie angekündigt - den Umsatz bis 2015 und 5 Mrd. Dollar zu steigern, zum größten Teil aus dem Internet, sehen viele Beobachter skeptisch. Der Umsatz von JC Penney lag 2009 bei gut 17,5 Mrd. Dollar, 2007 waren es (vor der Finanzkrise) knapp 20 Mrd. Dollar.

 

Thomas Paatz von den Mountainbike-News hat einen detaillierten Blick hinter die Kulissen der neuen Rose Versand-Logistik geworfen. Der Rundlauf zeigt exemplarisch, wie der Warendurchlauf im Versandhandel funktioniert: Vom Wareneingang und der Qualitätskontrolle, zur Rüsterei und zur Packstelle.

Noch ein kurzer Hinweis: Am Anfang sieht man, wie Rose einen nicht mehr benötigten Karton-Förderer in ein "Trash-Band" umgewandelt hat. Mein ehemaliger Kollege Olaf Groß, heute Pressesprecher bei Trusted Shops, hatte vor Jahren in einem Artikel die Bedeutung für die Effizienzsteigerung beschrieben. Ich suche den Artikel mal raus und poste ihn dann hier im Blog.

Hier das Video "zum Wochenende" - und nochmal vielen Dank an Thomas Paatz. Übrigens gibt es auch weitere Video-Besichtigungen - bald hoffentlich auch über den vielleicht weltgrößten Fahrradversender Chain Reaction Cycles.

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Das Sinus-Institut hat seine Milieus kritisch durchleuchtet und neu verteilt. Ein wichtiges Positionierungs-Instrument wird also neu strukturiert - und die Versender müssen entscheiden, wen sie eigentlich ansprechen.

In der Vergangenheit war es ein Problem der Universalversender, dass sie großen Zuspruch in einer traditionellen, schrumpfenden Zielgruppe hatten. 2007 beschrieb Dr. Bernd Vogt, ehemals Internationaler Marketing-Direktor von Otto, die Malaise so: 

"Wie bereits zuvor aufgezeigt, gibt es innerhalb der Sinus-Milieus – seit Jahren anhaltend – eine eindeutige Entwicklung weg von den Konservativen, Traditionsverwurzelten, Etablierten, DDR-Nostalgikern, Konsum-Materialistischen, bürgerlich mittleren und postmateriellen Milieus, dafür hin zu den Modern Performern, Experimentalisten und Hedonisten. Das sind genau jene Milieus, in denen die seit Jahren erfolgreichsten und wachstumsträchtigsten Stationär-Wettbewerber, nämlich die Discounter, die vertikalen Textilanbieter (H&M, C&A, Zara, Mango, …), die Category Killer (IKEA, Media/Saturn, Tchibo) sowie die Shopping Center zu Hause sind."

Im Jahr 2006 machten die traditionellen Milieus der Großversender immerhin noch deutlich mehr als 50 % der Bevölkerung aus. Entscheidend aber war, wo die Versender nicht zuhause waren: Nämlich bei den modernen Performern, Postmaterialisten und Experimentalisten. Von denen aber gehen die Impulse in Form eines "Leitmilieus" aus.

2006 vermutete Sinus, dass bis 2020 die drei letzt genannten Milieus etwa 30 % der Bevölkerung umfassen würden, die ehemals wesentliche Versender-Klientel hingegen auf weniger als die Hälfte der Bevölkerung schrumpfen würde.

Vier Jahre später also jetzt neue Milieus von Sinus: Danach hat die Zahl der konservativ-etablierten Kräfte sich sogar noch drastischer als erwartet von 15 % auf 10 % reduziert. Das traditionelle Milieu hält sich bei 15 %. Die "bürgerliche Mitte" schrumpft von 16 % auf 14 %.

Neu hinzugekommen ist das expeditive Milieu (6%), das die digitale Elite beherbergt: 

Die unkonventionelle kreative Avantgarde: hyperindividualistisch, mental und geografisch mobil, digital vernetzt und immer auf der Suche nach neuen Grenzen und nach Veränderung.

Flankiert wird sie von den Performern (7%), die allerdings ihren Anteil gegenüber der letzten Milieu-Erfassung nicht erhöhen konnten:

Die multi-optionale, effizienzorientierte Leistungselite mit global- ökonomischem Denken und stilistischem Avantgarde-Anspruch; hohe IT- und Multimedia-Kompetenz.

Die Performer speisen sich auch aus der Gruppe der Etablierten, die zur alten hochwertigen Versandklientel zählt. Allerdings konnte diese Zielgruppe noch nicht ins Herz der Gesellschaft hineinwachsen, wo sich heute das neue "sozialökologische Milieu" ausbreitet und die Grünen auf Traumwerte ansteigen lässt. (Übrigens eine eher konservative Gruppe, wenn ich an die Debatten um Privacy denke...) Die Gruppe der Performer ist also nicht nur aus sich selbst heraus gewachsen. Im übrigen machen beide Gruppen zusammen lediglich etwa 13 % der Bevölkerung aus - freilich eine sehr attraktive, hochwertige Zielgruppe.

Die Zahl der innovationsbereiten Bevölkerung in Deutschland hat sich insgesamt aber nicht verändert: Es sind weiterhin nur ein Drittel der Bevölkerung, noch weit entfernt von den für 2020 prognostizierten ca. 40 %. Nimmt man einmal die "hedonistische" Unterschicht heraus, ist die  Avantgarde sogar rückläufig.

Dass die Deutschen inzwischen mehrheitlich im Internet bestellen, heißt also noch nicht, dass wir eine digitale Nation geworden sind. Das Sinus-Institut warnt hier nachdrücklich vor der Digitalen Spaltung in eine kleine vernetzte Oberschicht und vielen anderen, die einfach abgehängt würden.

Ältere und bildungsferne Menschen werden zudem auch durch die rasche Ausbreitung moderner Informations- und Kommunikations-Technologien verunsichert und überfordert. Wenn die nötige Informationskompetenz fehlt, gelingt es zunehmend weniger, das eigene Leben in einer komplizier- ten und unübersichtlicher werdenden Welt selbstbestimmt zu gestalten. Die Folge ist eine digitale Spaltung der Gesellschaft, in der – trotz weiter steigender Onliner-Raten – ganze Bevölkerungssegmente vom Moderni- sierungsprozess ausgeschlossen werden.

Angesichts der Beharrlichkeit der Milieus ist nicht abzusehen, dass die Deutschen auf einmal in erster Linie online einkaufen würden. Die gerade vom Gottlieb Duttweiler-Institut veröffentlichte Studie über das "Unstoring", also die Abkehr von den Ladengeschäften, scheint also sehr weit in die Zukunft zu greifen. Die Filialen haben ja noch gar nicht angefangen, das Internet als Motor für den "Lauf" zu nutzen.

Für das Verständnis der teilweise schleppenden Modernisierung der traditionellen Versender ist es aufschlussreich, dass ihre Zielgruppe vergleichweise beharrlich ist und sie mit neuen Geschäftsmodellen bei ihrer eigenen Zielgruppe schlichtweg nicht "landen" könnten. Die digitale Elite designt, wie es sich für eine Avantgarde gehört, anfangs für sich selbst. Was sich bewährt, wird von anderen aufgegriffen, sobald die kritische Masse erreicht ist. Man läuft der Avantgarde hinterher, aber macht das so gut wie nur irgend möglich. Die Versender arbeiten eben nicht für Trendsetter, sondern für Trendfollower.

Dennoch: Kein Grund zur Entwarnung. Dass die Entwicklungen der digitalen Elite nur langsam in der Bevölkerung diffundieren, erhält den klassischen Versendern Luft - aber die wird zusehends dünner.

Nachtrag:

Alexander Graf hat die Sinus-Studie und meine Ausführungen unter "Milieu Fatal" aufgegriffen - auch dort kann man gerne weiterdiskutieren. Ich habe dort nochmal etwas spitzer erläutert, warum die Versender nicht aus den Milieus ausbrechen können (obwohl sie es müssten), und warum umgekehrt die neuen Konzepte ihre Milieus brauchen, und eben nicht einfach in der Masse ausgerollt werden können.

Eine interessante Studie von Putz&Partner ist auf meinem Tisch gelandet: Die langfristige Entwicklung von Preispromotions im (Versand)handel. Die Marken bekommen die Effekte von Vente-Privee und Co. zu spüren. Erst langsam - aber wird ein Erdrutsch draus?

Die Erhebung von Putz&Partner geht davon aus, dass 40 % des Markenumsatzes heute über Promotions gemacht wird. Dadurch können auch Mengezuwächse die Margenerosion nicht konterkarieren. Auf lange Sicht erweisen sich diese Promotionskampagnen häufig als unrentabel:

„Der Stammkonsument lernt bei häufigen Preisaktionen, dass er seinen Bedarf bei Markenartikeln auch zum günstigeren Preis decken kann und stellt entsprechend seinen Kaufrhythmus um.“ 

Der Anteil der Preispromotions am Konsumgüterumsatz hat sich in den vergangenen zehn Jahren glatt verdoppelt, hat die Beratung errechnet. Die Folge: Es wird inzwischen schwerer, Marken noch zum Normalpreis zu verkaufen, weil es immer leichter wird, auf Aktionszeiträume oder nur ehemals exklusive Kanäle auszuweichen.

OK, der letzte Satz ist eine - vielleicht - unzulässige Spreizung der Putz & Partner-Argumentation. Aber der allgemeine Trend zum "Masstige" (so die kommende Online-only-Kollektion von Karl Lagerfeld) ist nun mal da. Die Retourenzahlen bei Limango, im Outlet ersichtlich, oder auch die florierenden Umsätze bei Dress-for-less und Yoox belegen ja, dass Marke heute mit "günstig zu kriegen" einhergeht.

Das Problem: die Gewöhnung erfolgt schleichend. Ich weiß nicht, ob Marken auch abfragen, wie die Kunden die Preisstabilität einschätzen. Im Elektronikbereich hat man inzwischen gelernt, dass man immer zu teuer einkauft. Das ist ein inhärentes Problem der kürzeren Produktlebenszyklen. Ob es so einen Effekt auch bei Mode gibt?

 

 

Über die B2B-Community element14 (Premier Farnell) habe ich hier schon mehrfach geschrieben. Das Konzept dient dem Komponenten-Versender inzwischen sogar zum Markteintritt in asiatischen Ländern: Es ist einfach fortschrittlicher als das klassische Katalog-Konzept.Jetzt macht element14 sogar eine TV-Show:

Die "Ben Heck Show" läuft innerhalb der element14-community und wird von einer Berühmtheit der "Modder"-Szene moderiert. Benjamin J. Heckendorn hat so ziemlich alles schon auseinander und auf verrückte Weise zusammengebaut - solange es zum Spielen dient. Das können PCs sein, Flipper oder eine X-Box.

In der Show lässt er sich von den Community-Mitgliedern Aufgaben stellen. Sein Lösungsansatz wird dokumentiert, und jeder kann alle nötigen Teile im element14-Shop kaufen. Das ganze ist sogar für Technophobe wie mich so spannend gemacht, dass man gerne die 15 Web-Minuten investiert. Hier das erste Video, in dem eine X-Box-Steuerung für jemanden umgebaut wird, der seinen rechten Arm verloren hat und damit die vier wesentlichen Spielbuttons nicht mehr drücken kann:

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 Zur Show bei element14 geht es hier: http://www.element14.com/TBHS

Nach der wilden Entschlossenheit des Frühjahrs zögert Media-Saturn den Start des deutschen Onlineshops wieder hinaus. Es fehlt am Willen. Und an der Kompetenz. Letzteres zeigte sich schon beim Start des holländischen und österreichischen Shops, die eher altbacken daherkamen. Angeblich läuft es auch nicht so gut beim Umsatz.

Ein zentrales Problem soll die Integration von Versand und Filialen sein. Das aber ist wohl eher ein konzeptionelles und ideologisches Problem. Ich hatte heute die Chance, länger mit Andreas Wenninger, COO von Synaxon, zu sprechen. Der hat kurzerhand neue Geschäftsmodelle und eine ganz andere Art von Franchise-System erdacht. Social Commerce, der tatsächlich funktionieren kann.

Dass PC-Spezialist einen Onlineshop startet, war ja durchaus kein Selbstläufer. Über ein Affiliate-System können die Händler zwar jetzt schon verdienen, aber was noch fehlte, waren Subshops. Auf der jetzt eingeführten Sage-Plattform fehlen die weiterhin, was sich aber 2011 ändern wird. Dann dürfen die Franchiser für den lokalen Absatz Spot-Produkte direkt zu den weltweiten Synaxon-EKs einkaufen. (Das Synaxon Einkaufsbudget liegt bei den IT-Produkten über die verschiedenen Aktivitäten der AG bei mehreren Milliarden Euro.) Und weil sie dann auch mit ins Risiko gehen, dürfen sie die auch in einem Subshop auf eigene Rechnung verkaufen. Zusätzlich verdienen sie künftig an der Beratungsleistung mit: Wenn Kunden aufgrund von beratenden Texten kaufen, die ein Franchiser ins PC-Spezialist Expertenforum gestellt hat, erhält er dafür einen Anteil. Sind an der Kaufentscheidung mehrere Experten beteiligt (Franchiser oder Dritte), verteilen sie die Provision untereinander.

Media-Saturn und Synaxon sind sicher nicht oder kaum vergleichbar. Darum geht es hier aber nicht. MSH versucht, zwei konkurrierende überkommene Systeme irgendwie durch Preismechanismen "getrennt vereint" zu halten. Synaxon baut das Geschäftsmodell so um, dass die Stärken des Spezialisten vor Ort gleichzeitig allen zugute kommen, aber für den einzelnen eine permanente Einkunftsquelle werden können.

Übrigens: Laut Wenninger bringt der zentrale Onlineshop heute schon nachweislich Kunden in die Filialen. Allein dadurch hat sich die Umbenennung von snipr.de in PC-Spezialist.de für die Franchicse-Nehmer schon gelohnt.

 

Google Instant hat mich zuerst beeindruckt. Bis ich gemerkt habe, dass ich innerhalb eines Tages mein Suchverhalten verändert habe. Zu Lasten der Versender:

Ich bin mittlerweile ziemlich geübt darin, 4-5 Keywords einzugeben, um rasch auf ein passendes Produkt oder eine relevante Information zu kommen. Darüber haben sich bestimmt die Kollegen gefreut, die entsprechend ihre SEO einrichten; vor allem aber die, auf deren Ads ich dann klicke. Ist halt billiger.

Heute habe ich deutlich öfter nach zwei Keywords abgebrochen und erstmal die SERPs durchgescrollt. Und auch dann schon auf Ads geklickt. Diese Klicks dürften für die Anbieter teurer geworden sein.

Google hat Instant damit begründet, dass die Suche früher 9 - 12 Sekunden gedauert hat und jetzt um etwa die Hälfte schneller geht. Aber nicht der aktive Klick auf die ENTER-Taste dauert 6 Sekunden mehr, sondern die zusätzlichen Wörter. Google kürzt die Leadtime ab, aber dadurch kommen mehr Kunden am lukrativeren vorderen Ende des Longtails der Suchresultate an.

Mich würde mal interessieren, wie viel Google durch diese Veränderungen im Suchverhalten mehr verdient. Und wie viel die Versender bzw. Anbieter mehr zahlen müssen.

Nun bin ich kein SEO- oder SEM-Profi. Offensichtlich machen sich aber auch andere darüber ihre Gedanken. Nicht ganz uneigennützig, denn sie können gleich wieder ihre Optimierungs-Dienstleistungen anbieten. Aber bei einer Mail von Greenlightsearch bin ich auf eine ähnliche Beobachtung gestoßen:

“For example, if a website has optimised for and holds good rankings for ‘cheap car insurance UK’, that term may lose search traffic as UK users find that the shorter ‘cheap car insurance’ returns several relevant looking results, negating the need to finish their sentence.”

Das hat aber nicht nur negative Auswirkungen für den CPC, sondern könnte auch den Quality-Score verderben, befürchtet Greenlight. Denn wenn man für unschärfere Suchen optimieren muss, könnte die Zahl der Bounces steigen, was den Kostendruck zusätzlich erhöht.

"Whilst some advertisers will believe increasing the number of impressions / eyeballs that see their ad will help improve brand awareness and brand recall, from a pay per click (PPC) marketing perspective, this increase in unwanted impressions could play havoc with an advertisers Google Quality Score."

Google hat mit Sicherheit eine enorme technische Leistung vollbracht. Aber irgendjemand muss dafür zahlen - und das sind diejenigen, von denen Google sein Geld bekommt. Wenn am Ende des Tages mehr profitable Kunden bei rauskommen, wird sich keiner beschweren. Es könnte aber auch immer mehr Versendern dämmern, dass Google eine ziemlich teure Angelegenheit wird. Und wenn ich dann höre, dass Neukunden eigentlich in erster Linie über diesen Weg kommen, dann bin ich auf die ersten Erfahrungen der Versender-Kollegen gespannt.