Wenn es um die Verteilung geht, sind manche schnell dabei, den ersten Schnitt zu machen. Dabei muss (im Interesse einer Kooperation) die Frage doch lauten: Wie kann man ein System konstruieren, wo der erste, der etwas tut, die anderen nicht übervorteilt?

Eine schöne Lösung zeigt dieses Bild (via Seth Godin):

Die Karte ist Teil eines Sets mit interessanten Anregungen "outside the box" für typische Business-Aufgaben. Den kostenlosen Download gibt es hier.

... zumindest gab es eine Demoversion auf der ifa. Mit Nokia-Betriebssystem. Android-Nutzer müssen also noch warten. Aber das Tab wirkt wie ein solides Arbeitstier.

Hier ein Video von NewGadgets.de:

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Das war natürlich heute der erste Weg im Netz: Wie sieht der Zara Onlineshop aus? Mein erster Eindruck: Sauber und funktional. Und Multichannel.

Zara war bei mir nie mit einem besonderen Markenbild verbunden (meine Frau sieht das natürlich anders). Daher war ich auf die Startseite gespannt. Unverständlicherweise führt Zara selbst bei der Eingabe Zara.de zunächst auf eine internationale Auswahlseite. Klarer Minuspunkt - das wird auf die Dauer nerven. Dahinter orientiert sich Zara mit einem schönen klaren Bild auf seine Kernzielgruppe:

Die Abbildung schiebt das Model stärker an die Kategorienleiste als in Realität. Klickt man(n) auf die Herrenkollektion, verändert sich die Einstiegsseite:

Die Kategorien-Sortierung ist klar, Auftaktangebote fehlen dahinter: Man fällt gleich ins Sortiment:

Die Verfügbarkeit wird hier noch nicht angezeigt. Beim Klick auf ein Produkt öffnet sich eine sparsame Produktseite: Kein werblicher Text, die technischen Informationen verbergen sich rechts hinter Dropdown-Feldern.

Die optische Wirkung entscheidet, und das dürfte auch im Sinne der Markennutzer sein. Verschiedene Bildansichten und ein Superzoom (ohne Zoomeffekt, d.h. lediglich eine Großaufnahme) runden das Bild ab.

Zara bietet offensiv den kostenlosen Versand zur Abholung in die Filiale an. (Der Filialfinder funktioniert auf Google-Maps-Basis und lokalisiert den Bonner Laden mitten auf dem Marktplatz. Kaum hilfreich.) Auch retournieren kann man dort, oder die Sendung kostenlos zuhause abholen lassen. Das ist klar und eindeutig kommuniziert. Die "Default"-Einstellung sieht allerdings die Lieferung nach Hause vor, zum Preis von 3,95 Euro.

Bis zum Checkout läuft der Prozess einfach und klar ab, keine Haken. Andere hatten beim Testen weniger Glück - Zara unterstellte ihnen böse Absichten (wortwörtlich!) und brach den Vorgang ab.

Hingegen klemmt es noch bei den weiteren Inhalen. Das "Magazin" ist ein toter Link. Der "Katalog" zeigt auf meinem Mac die Produkte bildschirmfüllend, aber ohne Erläuterung der horizontalen Navigation. Tatsächlich muss man mit der Maus weit nach rechts fahren, dann erscheint in schwarzer Schrift auf strukturiertem oder schwarzem Fonds der Hinweis "rechts", und man kann klicken. Muss man nur erstmal finden... Wenn man auf ein Produkt im Katalog klickt, kommt man zwar direkt in den Shop - aber in den spanischen. Weiß einer, was "Anadir a la Cesta" heißt?

Die Videos laden etwas länger, werden dann aber fensterfüllend abgespielt. Der Sprung zurück auf die Startseite ist allerdings extrem zäh.

Für einen so lang angekündigten Start, hätte ich doch etwas mehr Feinschliff erwartet.

Auch wenn es auf den ersten Blick nach ferner Führung aussieht: Die Übernahme von nugg.ad durch die Post kann für kleinere Versender interessant sein. Nicht sofort. Aber am Ende wird ein Produkt stehen.

Die betonte Konzern-Ferne und Unabhängigkeit des für die Post neuen Geschäftsfelds Online-Marketing hat mit der unterschiedlichen vertrieblichen Struktur zu tun. Im ZKAM (Zentrales Key Account Management) bearbeitet die Post die Anwender selbst. Nugg.ad arbeitet nur indirekt, nämlich mit den großen Vermarktern. Also genau von der anderen Seite.

Dass sich heute "Ad Audience", das die Werbevermarkter von Gruner&Jahr, Tomorrow Focus, RTL und ProSieben Sat1 vereint, für nugg.ad entschieden hat, ist da ein bedeutender Erfolg, der für die Post im Kerngeschäft keinen weiteren Belang hat. (Vielleicht insofern, als die Verlage die verschiedenen werbepublizistischen Aktivitäten des Gelben Riesen mit Argusaugen betrachten.)

Doch unterhalb des ZKAMs, bei den kleinen und mittleren Unternehmen, könnte über nugg.ad durchaus eine Werbeplattform der Post entstehen. Es gibt ja schon Ansätze wie den Werbemanager.

Hier fügt sich die nugg.ad-Technologie ein. Künftig könnte man den Kunden auch die Schaltung auf den Online-Portalen der o.g. Medienunternehmen oder beliebigen anderen, die mit nugg.ad zusammenarbeiten, anbieten. Die Erkenntnisse aus der Online-Werbung wiederum können zurückfließen in die Beratung für die Offline-Werbung.

Die Post verfügt über ein gigantisches Wissen der regionalen Präferenzen, die Postwurf Spezial heute mit sehr hoher Güte erlaubt. Die Adress-Dienstleistungen machen durch interessenbasierte oder soziodemografische Selektionen feine Direktmarketing-Kampagnen möglich. Jetzt dehnt die Post das Targeting auf den Onlinemarkt aus. So weit ist das nicht von einem der "Kerngeschäfte" der Deutsche Post DHL.

Der Relaunch des A&F Quarterly war mit einigen Erwartungen verbunden. Nach einer mehrjährigen Pause wurde das in den USA als pornografisch eingestufte Magazin bzw. Magalog-Konzept jetzt wieder an den Markt gebracht. Und?

Auf den rasant angezogenen Direct-Umsatz im Juli und zweiten Quartal - 51 % bzw. 50 % Plus - hat das Qarterly sicher kaum Einfluss genommen. Vielleicht eher schon der früh einsetzende Hype. Aufmerksamkeit ist eben eine Währung.

Wer den Magalog durchblättert, findet daran wenig Revolutionäres. Aber entscheidet selbst:

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Über die Agentur Fluid habe ich ja schon öfter geschrieben. Die Social Media-Schmiede hat jetzt für das Modelabel Diane von Furstenberg einen interaktiven Katalog gebastelt, der stark auf die Verknüpfung mit Twitter setzt.

Der Kunde ist auch wirklich wie geschaffen dafür. Die Gründerin ist täglich mit Tweets aktiv und wird massiv über "RTs" verbreitet. Der interaktive Katalog wird um besonders virale Tweets konstruiert. Sie bestimmen das Thema der Doppelseiten.

Interessant ist, dass Fluid jedem einzelnen Produkt einen eigenen Hash-Tag gegeben hat. Jedes einzelne Produkt kann so direkt aus dem Interaktiven Katalog re-tweetet oder auf Facebook platziert werden.

Most interesting is that each product has it’s own hashtag – e.g. #jane bolero – encouraging users to tweet out what they like at a product level (they can tweet/share/like the catalog as a whole as well). The result is product-specific tweets with unique bit.ly links to each product detail page that help track the consumer’s path through the social shopping funnel and the traffic driven from their shares, likes & tweets.

Man kann sich den Aufwand vorstellen. Für Versender mit mehr als einer aktuellen Kollektion ist das schwer darstellbar. Aber das Konzept, im Web mit kleinen Plappermäulern die Vorstellung der Produkte aus einem Katalog heraus fördern, ist ein interessanter Test.

Am Freitag brachte ein Kurier die Dokumentation des Deutschen Dialogmarketing-Preises 2010 im Briefkasten. Martialisch tritt der dicke Band mit der Aufschrift "Sieg-Ruhm-Ehre" und "Alea iacta est" in Blindprägung auf. Das Direktmarketing will nicht mehr "below the line" sein.

Früher galt es als unfein, Direktmarketing zu treiben. ("Sagen Sie meiner Mutter nicht, dass ich Direktmarketing mache - Sie glaubt, ich bin Pianist in einem Bordell.") Der Art Directors Club fing mit dem Sujet nichts an, die Response-Werber saßen am Katzentisch, unterhalb der Wahrnehmungsschwelle.

Der Werber, wohlgemerkt, nicht der Kunden. Die bezeugten auf Heller und Pfennig, welche kreative Leistung ihr Geld wert war. "Did it sell?" war die einzig wirklich entscheidende Frage. Davon ist im Jahr 2010 nicht mehr viel geblieben. Offensichtlich ist es so schwer, einen Verkauf zu erzielen, dass die Preise heute für Werbung vergeben werden, die nur noch Türöffner sein soll. "Aufmerksamkeit schaffen" lautet die "Herausforderung" vieler prämierter Kampagnen. In einer mit Reizen und Informationen überfütterten Gesellschaft noch die erste Regel des Copywriting-Lehrers Herschel Gordon Lewis erfüllen: "Stop the reader in his tracks!"

Fast wohltuend präsentiert sich dagegen der Sieger in der Kategorie "Finanzdienstleistungen": RMG Connect hat für American Express ein Werbemailing für die Corporate Platinum Card entwickelt.  Die Bestandteile: Ein Anschreiben, eine Antwortfax, eine ausgerissene letzte Romanseite von Daniel Kehlmanns "Vermessung der Welt". Das Schlusswort: "Amerika". Die (wahre) Geschichte: Ein Platinum Card-Besitzer stellte in einem Hotel fest, dass die letzte Romanseite fehlte. Er fragte beim Platinum Service nach, ob sie ihm diese schicken oder faxen könnten - was auch passierte. Das Abschreiben endet mit der Aufforderung: Wenn Sie mehr über die Platinum-Services erfahren wollen, schicken Sie uns das Antwortfax.

Die Response: ungestützte 8 %, also vor dem telefonischen Nachfass, aus der Zielgruppe der Besitzer eine Gold Business Card.

Ähnlich schlicht und auf den buchstäblichen Punkt brachte OgilvyOne worldwide die Werbung für Focus-Abonnements. Sie sorgte für einen Spitzenwert an neu generierten Abos, lernen wir aus der Dokumentation.

So gibt es etliche Kampagnen, die noch auf Verkauf zielen und hart messbar sind. Auch im Papier greifen sie Trendthemen auf, wie z.B. die lokale Verortung von Kunde und Angebot. Es zeigt sich allerdings auch, wie weit der Weg im Internet von der Aufmerksamkeit bis zur nächsten Stufe ist.

• VW schaltete für den Golf GTI ein aufwändiges Webspecial. 360.000 Besucher der Kampagne (schon ein Bruchteil der AdImpressions) generierten 1440 Probefahrten (< 0,05 % Conversion bei den primär Interessierten). Die Anzahl der Verkäufe ist nicht bekannt.
• Amnesty International, eine universell akzeptierte Hilfsorganisation, generierte mit einer tollen Web-Aktion (light-the-dark.org) über fünf Monate (September 09-Januar 10) im Schnitt mehr als 11.000 Besucher pro Tag. Am Ende konnte man eine Online-Petition ausfüllen und dies mit einer Online aufgestellten Kerze bezeugen. Inzwischen sind laut AI mehr als 4000 Kerzen aufgestellt. Nochmal: 11.000 Besucher mal vier Monate (ich kappe hier die unvollständigen Zeiträume) macht 1,3 Mio. interessierte Angesprochene. 4000 Kerzen entspricht 0,03 % Wandlung.
• Ford hat für den KA mit der Candygirl-Kampagne eine junge Zielgruppe angesprochen. Die Gesamtreichweite lag bei 232.509.396 Kontakten. Die zugehörigen Webisodes wurden 750.000 Mal abgerufen (0,03 % primäre Conversion). Das MySpace-Profil der Candy Girls hat 25.000 Freunde. Das des Ford Ka knapp 2000.

Aufmerksamkeit ist ein hohes Gut und ein veritables Ziel für Direktmarketing. Aber ob sich eine Kampagne lohnt, sollte weiterhin am tatsächlichen Verkauf gemessen werden. Wieviele Kontakte in der Uni oder in Kneipen hätte es gebraucht, um 4000 Unterschriften unter eine Petition zu erreichen? Ist eine Webkampagne ein Erfolg, bei der 99,5 % der Kunden den nächsten Schritt nicht mehr gehen?

PC Spezialist bzw. die Synaxon AG hat man nicht unbedingt als Schrittmacher im E-Commerce im Sinn. Lange war es eben ein Franchise-Unternehmen ohne echte Online-Strategie. Das hat Frank Roebers straff geändert. Derzeit investiert Synaxon stark in seinen Onlineshop, hat aber gerade mitgeteilt, dass trotzdem zum Halbjahr noch ein positives Ergebnis stand.

Viel spannender als die Entwicklung des Shops und der parallel implementierten Aktivitäten der regionalen Franchise-Filialen, ist die Einführung der Wikis im Unternehmen vor vier Jahren. Sie hat die Erfolge erst möglich gemacht. Frank Roebers hat die Einführung dieser 2.0-Werkzeuge in einem langen Interview spannend dargelegt. Schöne Aussage: "Weil man keine Hürden mehr bei den Prozessen auferlegt, kann man wirklich innovativ sein."

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Das klassische Intranet als "Informationskanal" hat Synaxon abgeschafft. Das Wiki ist ein Kollaborations-Projekt, und Roebers fordert auch ein, dass alle das Wiki nutzen, um gemeinsam an Projekten - ohne mühsame Freigabe-Prozesse - zu arbeiten. Seit 2006, als die Wikis eingeführt wurden, haben Mitarbeiter 330.000 Edits (unabgesprochene Änderungen von Dokumenten) durchgeführt. Das sind 500 am Tag bei 120 Nutzern, also 4-5 pro Mitarbeiter. Und das, so Roebers, ohne einen Fehler. Umgekehrt reduzierte sich die Einarbeitungszeit von neuen Mitarbeitern von 6 Monaten auf 1 Monat. Meetings wurden effizienter, weil die Teilnehmer vorher wesentliche Punkte vorab eintrugen und dann 80 % der Themen schon vor dem Meeting gelöst wurden.

Ebenso interessant sind die konkreten Ausprägungen der transparenten, offenen Projektorganisation bei Synaxon. Beispiele, die Mitarbeiter ganz offen im Blog teilen:

• Im Marketing kann man z. B. den ganzen Bereich “Projekt-Anfragen an das Marketing” von anderen Abteilungen im vorher/nachher Vergleich sehen. Vor dem Wiki wurden Projekte z. B. per Mail oder persönlich gebrieft – zwischen 2 Leuten. Keiner außer dem Mailempfänger wusste über das Projekt bescheid und konnte sich einbinden, Rückfragen mussten immer persönlich oder per Mailverkehr relativ umständlich gelöst werden.
• Im Bereich Online Service und Support nutzen wir mit bis zu 10 Leuten kollaborativ das cloudbasierte google “Text und Tabellen” und die damit verbundenen Formulare, um Informationen zu sammeln und geordnet abzuarbeiten. Wir haben mit dieser Plattform in den letzten 18 Monaten insgesamt ca. 2200 Kundenanrufe dokumentiert und zu Reportingzwecken zusammengefasst. Weiter haben wir über dieses Tool einen Prozess aufgebaut, in dem wir in 2010 mit bis zu 10 MA’s 600 Retourenfälle und Kundenrückzahlungen dokumentiert und abgearbeitet haben.
• Noch ein kleines Beispiel aus dem Alltag: Urlaubsübergaben und die Weiterarbeit an Projekten und Konzepten geht durch die Dokumentation auch sehr gut – also auch im Bereich Produktmanagement hat das Wiki so seine Vorteile.

Richtig spannend ist es, wie die Transparenz bei der Einführung der zentralen Onlineplattform Konflikte mit den Franchise-Partnern vermieden hat. Synaxon hat alle Ideen in dieser Richtung von Anfang an offen kommuniziert. So kamen nachher die Franchise-Nehmer selbst mit der Forderung, die Online-Plattform unter dem Namen PC Spezialist zu führen.

Dabei hat Synaxon kein Jota daran geändert, dass die Preise im Shop z.T. deutlich günstiger sind als im Laden. Der Franchisenehmer kann dann aber solche Produkte nicht selbst verkaufen, sondern gegen Provision über den Onlineshop quasi als Affiliate anbieten. Roebers geht davon aus, dass 2012 einige Partner schon eine "negative Franchisegebühr" haben werden - sprich dass die Affiliate-Provisionen höher ausfallen als die vom Franchise-Nehmer zu entrichtende Gebühr.

Im Internet bin ich auf einen Clip gestoßen, in dem David Ogilvy die Unterschiede zwischen klassischem und Direktmarketing aufzeigt. Hat das Internet den von Ogilvy prognostizierten großen "Clash" der Werbekulturen zugunsten des Responsemarketings entschieden? Hier der Clip:

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Ogilvy sieht eine große Zeit für diejenigen, die nicht auf Trophäen des ADC schielen, auf Effizienz statt Schönheit setzen und nur eins im Sinn haben: Verkaufen.

Im Internet zielen Marken, Einzelhändler und Versender gleichermaßen direkt auf den Kunden. Und anders als in der guten alten Zeit der "Above the line"-Werbung, ist im Internet ziemlich genau ablesbar, was der Werbeeuro gebracht hat. "To the Dollar", wie Ogilvy sagt.

Sind jetzt alle Werbetreibende Performance-Marketer geworden?

Digital und in Netzwerken denken verändert die unterschiedlichsten Geschäftsmodelle. In der Logistik ist die tagesgleiche Lieferung bisher stets an der Effizienz gescheitert. Gerade Einzelhändler können hier aber - regional zumindest - punkten. Das wiederum kann für traditionelle Versender ein gravierender Wettbewerbsnachteil werden.

Der britische Einzelhandelskonzern Argos testet jetzt, wie schnell stationäre Händler Bestellungen aus dem Internet zum Kunden bringen können. In einer Kooperation mit der Kurier-Plattform shutl.co.uk werden Kunden innerhalb der Londoner Innenstadt Argos-Produkte innerhalb von 90 Minuten geliefert. Und das bei Lieferkosten von lediglich 4,95 Pfund, ein Pfund günstiger als die Kosten der normalen Lieferung. Und deutlich günstiger als bei Amazon.co.uk

Central London-based visitors to www.argos.co.uk can now get their orders delivered within as little as 90 minutes, or pick a one-hour delivery window between 9am and 9pm. The service is offered seven days a week and costs from £4.95, which means that getting your purchase exactly when you want it can be even cheaper than a standard 2-3 day delivery charge.

Shutl.com packt die Logistik unterhalb der 10 Meilen-Distanz von einer anderen Seite an. Bei großen Distanzen werden die Kuriere von Hubs aus bestückt und auf die Reise zum Kunden geschickt. Der Warenumschlag im Hub ist ein wesentlicher Effizienzbringer. Unter 10 Meilen, so die Shutl-Philosophie, sei es aber oft günstiger, wenn Kuriere die Waren in einer Tour einsammeln und zur Zieladresse bringen.

Das passt freilich nicht für klassische Versender - wohl aber für stationäre Händler und insbesondere solche, die als Filialisten über mehrere Standorte in einer Stadt oder zumindest Filialen in Ballungszentren verfügen. Wir hatten hier ja immer wieder berichtet, dass bei Argos vor allem das „Check & Reserve“-Sortiment floriert, wo Kunden die Waren nach der Bestellung taggleich in einer Argos-Filiale an dedizierten Schaltern abholen. Dies macht inzwischen 22 % des gesamten Argos-Umsatzes aus - nicht etwa nur des Versandumsatzes.

Technisch funktioniert Shutl dabei wie eine Börse, bei der unterschiedliche Kurierdienste ihre Kapazitäten und die Standorte der Kuriere einmelden und dann mit den Aufträgen wegeoptimiert versorgt werden. Da shutl.co.uk selbst nur geringe Infrastrukturkosten hat, kommt ein großer Teil der Service-Gebühren direkt bei den Kurieren an. Diese wiederum vermeiden Leerzeiten der Kuriere.

Multichannel-Logistik heißt andererseits auch, dass Einzelhändler im Laden den Service der Lieferungen nach Hause anbieten. Auch hier bietet shutl.co.uk Lösungen. So können Kunden des Weinhändlers Laithwaites und der Modekette Start ihre Käufe direkt oder später nach Hause oder einen entsprechenden Zielort in London liefern lassen.