Über den Otto-Geschäftsbericht ist die übliche reflexartige Diskussion entstanden, in der schon seit Jahren eigentlich alle Argumente getauscht sind. Die Inszenierung einer „Erfolgsgeschichte Internet“ bei Otto erscheint mir genau so fragwürdig wie die Pauschalkritik der anderen Seite. Dabei könnten sicherlich beide Seiten davon profitieren, wenn man mal nicht übereinander reden (oder in Kommentaren herfallen) würde, sondern miteinander. Dann käme mehr dabei raus als Analysen und Ratschläge, die sich nur auf der Makroebene gut anhören.
Jochen Krisch hat nicht die Zukunft, sondern die Vergangenheit in einer langen Auseinandersetzung mit den aggregierten Daten zum Einzelhandel der Otto Group als größtes Problem bezeichnet.
Doch die Zukunft ist nicht Ottos Problem, zumindest nicht das dringlichste. Die Vergangenheit ist es, die zur Belastung wird. Und hierfür hat der Otto-Konzern leider auch dieses Jahr wieder keine Lösung geliefert. Man versucht sich weiter, mit einer Restrukturierung nach der anderen über die Runden zu retten. Aber wird das reichen?
Wohl kaum, aber ohne geht es nicht. Die Mitarbeiter im Otto-Konzern, die selbst zuweilen an der mangelnden Beweglichkeit schier verzweifeln, wissen auf der anderen Seite detailliert, dass bei einem Milliarden-Unternehmen die Otto nahegelegten radikalen Schritte nacheinander erfolgen müssen. Ich will das hier an zwei Beispielen zeigen.
Erstes Beispiel: Warum es nicht damit getan ist, einfach keine Kataloge zu verschicken.
Um wirklich das volle Ausmaß der Aufgabe zu verstehen, hilft ein Blick nach Frankreich. Dort hat Otto im vergangenen Geschäftsjahr massiv investiert und dadurch das EBIT im Einzelhandel heftig belastet. (Die Kosten für die Restrukturierung in Frankreich und England machen 80 % dieser Sondereffekte aus. Eine so große Belastung, dass in fast schon Middelhoffscher Manier Hans-Otto Schrader auf das EBITDA als einzig wirklich vergleichbarer Kennzahl für das laufende Geschäft verwies. Immerhin nicht das "bereinigte EBITDA".)
Das alte Kataloggeschäft erschien in Frankreich als „systemische Schwäche“. An der Oberfläche kann man jetzt mit den Achseln zucken und sagen: So what? Das weiß man doch seit Jahren. Aber was genau ist die systemische Schwäche? Werfen wir einen Blick unter die Haube.
Die systemische Schwäche in Frankreich war nicht einfach „der Katalog“. Der ist für viele Kunden dort wie hier nach wie vor ein essentieller Ort, um sich über Produkte zu informieren. Problematisch waren allerdings in Frankreich die über Jahrzehnte eingeschliffenen und den Kunden antrainierten Pricing-Strukturen: Der erste Katalog wird rasch (und zuletzt immer rascher) von mehreren „Demarque“-Mailings verfolgt. Die Franzosen wissen bei 3 Suisses (und La Redoute, Quelle LaSource, CAMIF) stets, dass der erste Preis nicht der beste ist.
Das Internet funktioniert so aber nicht. Der Preis muss im Moment des Angebots im Markt wettbewerbsfähig sein. Das bedeutet eine logistische, dispositorische wie werbliche Kehrtwende. Die hat 3Suisses im letzten Geschäftsjahr personell und strukturell durchgeführt.
Im vollen Galopp die Pferde wechseln - wenn das so einfach wäre. Faktisch wurde in voller Fahrt vom Diesel auf einen Benziner umgestellt. Alles andere als die „Chouchoutherapie“, die das Unternehmen seitdem seinen Kunden angedeihen lässt.
Zweites Beispiel: Warum Einkäufer nicht einfach anders einkaufen können.
Worüber man bei Quelle und Otto gleichermaßen immer wieder Klagen hört(e), ist „der Einkauf“. „Der Einkauf“ ist schuld an fast allem, wenn Print-Marketer sich gegenüber den Online-Kollegen im Hintertreffen fühlen. Aber mal ein Wort dazu, warum der Einkauf im Internet ganz anders arbeiten muss als im Printgeschäft, und warum das so schwierig ist.
Der klassische Versender arbeitete über Jahrzehnte erfolgreich mit einem Kundengruppen-Modell. Erstbesteller, Neukunde, Neukunde 2. Saison, irgendwann dann Keller 1-2. Entsprechend wurden die Werbemittelausstattung gesteuert und die einzelnen Werbemittel von den jeweils Verantwortlichen Sortiment für Sortiment, Kategorie für Kategorie belegt, disponiert, geordert und irgendwann abverkauft. Einkauf, Werbung, Anstoßkette. Der Kunde wurde gezielt geführt, gelockt, umworben. Flächenbewirtschaftung, Streckenbewirtschaftung, Hero-Konzeption, Preiskurven-Modelle. Und so weiter und so fort.
Für das Internet kauft man anders ein. Hans-Otto Schrader spricht in diesem Zusammenhang vom Category Management, das über die verschiedenen Vertriebskanäle ganz unterschiedlich sortimentiert. Das muss man erstmal im Kopf sortiert bekommen - und dann in der IT bis hin zur Disposition und Lageroptimierung abbilden. Professionelle Katalog-orientierte Versandsysteme sind etwas ganz anderes als professionelle Onlineshop-Systeme. Oder professionelle ERP-Systeme im Einzelhandel. Pixel Real Estate und "SQUINCH" (Quadratzentimeter-Analyse im Katalog) haben nur nominell noch etwas miteinander zu tun.
Bei Otto nimmt man jetzt wieder einen dreistelligen Millionenbetrag in die Hand, um die IT ganz neu zu sortieren. Das ist allerdings nur die halbe Wahrheit. In den vergangenen fast 10 Jahren hat man schon mal fast genau so viel in ein neues eigenes System gesteckt, das sich angesichts der Herausforderungen offenbar als nicht belastungs- und skalierfähig gezeigt hat. Kein Wunder also, dass man jetzt einen Standard nimmt, der auf die besonderen Herausforderungen angepasst wird.
Es ist genau so wie Jochen Krisch es sagt: Die Vergangenheit ist das Problem von Otto.
Radikale Schnitte passen nicht zur Firmenphilosophie von Otto. Aber ist es unter "Corporate Social Responsibility" Gesichtspunkten fair, den eigenen Mitarbeitern eine heile Welt vorzuspiegeln, wenn spätestens jetzt harte Schnitte gefragt wären? Genau dieses verantwortungsbewusste Verhalten vermisst man auf Schönwetterveranstaltungen wie diese Woche auf der Bilanzpressekonferenz in Hamburg. Und die Mitarbeiter fallen später aus allen Wolken.
Nach den obigen Beispielen wird aber klar, warum Otto mit freundlichen Ratschlägen für „harte Schnitte“ einfach nicht gedient ist. Es liest sich gut, man nickt mit dem Kopf, in Wirklichkeit ist es aber Mikado für Fortgeschrittene.
Otto ist dabei, sich neu zu erfinden - von innen nach außen. Aus purer Not heraus: Faktisch hat Otto wie fast alle klassischen Versandhändler (zu) lange geglaubt, mit einem Vorsprung ins Internet zu starten, und kämpft dabei tatsächlich mit einem gewaltigen, oben beschriebenen Nachteil. Der ist nicht mit „Katalog“ zu fassen, wie immer wieder erzählt wird, sondern in den interdependenten Prozessen. Otto schneidet in England und Frankreich ausgesprochen radikal. Otto baut in der Logistik drastisch um, ebenso in der IT.
Genau genommen ist es derzeit eine Riesenleistung, überhaupt so viel PS auf die Straße zu bringen.
Dennoch muss sich Otto fragen oder vorwerfen lassen, dass die Phantasie für neue Konzepte innerhalb oder am Rande des eigenen Kerngeschäfts mager gewesen ist. Es geht hier gar nicht um irgendwelche aufregenden, neuen, mehr oder weniger gut skalierenden oder für einen Universalisten einfach ungeeigneten 2.0-Konzepte. Sondern um die Basics des Versandhandels.
Diese Kritik aus Kundensicht interessiert sich nicht für den Motor, sondern für die „Customer Experience“. Es ist bezeichnend, dass intern bei Otto z.B. die NaLi-Quote aus Einkaufssicht eine ganz andere ist als die aus Kundensicht. Das sind so Absurditäten des "Distanz"handels.
Nochmal: Was hat man von Otto in den letzten Jahren für wirklich beeindruckende neue Ansätze gesehen, die nicht von jemand anderem vorher oder besser gemacht würden? Limango als Innovation zu präsentieren oder eine der einfallslosesten Anwendungen in der jungen iPad-Geschichte unter das Motto „This is magic“ zu stellen - das reicht nicht.
Das flagranteste Beispiel, dass bei Otto die Mechaniker am Turbo basteln, aber die Designer noch im Van fahren, ist die Entscheidung, quelle.de als „Marktplatz“ zu relaunchen. Ökonomisch vielleicht sinnvoll, da ja eine Markenbekanntheit besteht und letztlich der Kunden-Traffic in ein Shopping-Center umgeleitet wird. Wenig Aufwand, man kassiert eigentlich nur die Miete.
Dass quelle.de künftig Shopping24 im Release 3.0 sein wird, ist trotzdem und in diesem Fall besonders eine vergebene Chance. Der Claim „Meine Quelle“ hätte ohne diesen unsinnigen Marktplatz eher für ein echtes Social Commerce-Konzept weiterentwickelt werden sollen. (Ja, ich weiß: In der Schweiz und Österreich ist das eine andere Sache. Aber mal ehrlich: eigentlich war Otto ja an Quelle in diesen Märkten mal gar nicht so interessiert.)
Es muss ja nun wirklich kein gewaltiger Kaufpreis refinanziert werden. Warum orientiert sich Otto nicht am existenten Q-Store-Ansatz? Otto wie Quelle haben Intershop eingesetzt, und ePages würde sicher gerne helfen. Dann würde „Meine Quelle“ ein Portal für inspirierende Blogs, MeShops, Content etc., bestückt aus dem Otto-Sortiment - aber in gänzlich neuer Form. Bei Otto grassiert die Absender-orientierte Denke in einer Zeit, in der eigentlich die Empfänger-orientierte Konzeption den größten Hebel verspricht.
Um diese Idee weiterzuspinnen, empfehle ich hier dem Otto-Vorstand die Lektüre eines Blog-Eintrags aus Mitarbeiter-Reihen. Alexander Graf hat über das Thema einen wunderbaren Artikel geschrieben. Dass so viel Sachverstand an vielen Stellen im Otto-Konzern angesiedelt ist, könnte das Defizit in der CX ausgleichen, während an anderer Stelle unter der Haube geschraubt wird.
Ich habe in der aktuellen Ausgabe des „Versandhausberaters“ Otto mit Mark Twain verglichen. Wie der Schriftsteller kann der Versender derzeit (wie jedes Jahr in der Bilanz-Pressekonferenz) beruhigen: „Berichte über unser Ableben sind durchaus übertrieben.“ Nichts weniger. Aber leider auch noch nicht mehr.
Der „Versandhausberater“ bietet regelmäßig exklusive Praxis-Seminare rund um die Themen Kataloggestaltung, Onlineshop-Optimierung, Versandhandelsrecht und Social Media an.
