Ein tolles Video, das zeigt, warum die "less-bad solution" für Zappos, die Übernahme durch Amazon, tatsächlich der bestmögliche Investoren-Wechsel gewesen sein mag.

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Wie erwartet, hat Top-Kill es nicht gebracht. Das Öl-Desaster wird für BP zu einem "Brand-Desaster". Attensity hat das tiefe Loch vermessen, das British Petrol sich derzeit bohrt...

In einem spannenden Blog-Beitrag zeichnen die Social-Media-Beobachter nach, wie sich die Stimmung von Abscheu zu Hass auf das Unternehmen steigert. Inzwischen gibt es den Ausdruck "Accidental Terrorism".

BP wurde durchaus für seine meisterhafte PR in der Krise gelobt. Aber den viel nachhaltigere Effekt in den sozialen Realtime-Medien hat BP nicht berücksichtigt oder überhaupt in irgendeiner Form adressiert. Der Effekt ist klar:

As you can see, the BP conversations are primarily driven by microblogs (such as Twitter and Google Buzz) and Discussion Forums, whereas discussions about the oil spill in general lean heavier towards online news and blogs.

"Dell sucks" hat gereicht, um nicht nur den Autor weltberühmt zu machen, sondern auch das Unternehmen dramatisch umzudrehen. Dabei ging es um einen verhältnismäßig kleinen Fehler. Und es war in den Kinderschuhen des Social Web.

Ob BP diesen GAU wird umdrehen können? Oder wird der "kurzzeitige" Hass auf Twitter & Co. nur ein kleiner Nadelstich ohne Folgen bleiben?

 

Es wird ja wieder heiß diskutiert, das Thema Multichannel. Und da ich immer wieder gesagt habe, dass in der intelligenten Nutzung verschiedener Kanäle (sofern man sie beherrscht) eine besondere Chance liegt, stoße ich jetzt vergnüglich alle vor den Kopf: Multichannel ist eine Chimäre. Meistens jedenfalls.

Ich kann die floskelhafte Behauptung, Multichannel sei ein Erfolgskonzept, eigentlich schon nicht mehr hören. Sobald ein Unternehmen zwei oder drei Vertriebswege nutzt, nennt sich das Multichannel. Das normalste der Welt. Eine Strategie ist das nicht.

• Wenn ich ein Einzelhändler mit Filiale bin und jetzt auch noch einen Onlineshop habe, bin ich ein Einzelhändler mit Onlineshop. Der Shop dient zunächst mal dazu, das Store-Erlebnis ins Web zu verlängern, ohne dort ein eigenes Leben zu entfalten.
• Das gleiche galt anfangs für den Katalogversender. Dass viele ihren Mediamix nicht ändern (wie im vorigen Blogpost gezeigt), offenbart, wie sehr sie noch im traditionellen Kanal denken und sich organisieren. Gerade Katalogversender sind ohnehin keine Multichannel-Händler. Sie sind Versandhändler, und sie täten besser daran, endlich eine echte Online-Strategie zu entwickeln.
• Wenn ein Online-Versender ein Printwerbemittel macht oder eine Popup-Store eröffnet, bleibt er ein Onlinehändler. Da spielt die Musik, da dreht sich das Geschäft.
• Ein Teleshopping-Sender, der einen Onlineshop hat, bleibt ein Teleshopping-Sender. 

Und das ist auch gut so.

Leider proklamieren alle diese Modelle, Multichannel-Händler zu sein. Das ist Nonsens.

Wenn ein stationärer Händler behauptet, dass er doch eigentlich mit gleicher Geltung ein Onlinehändler ist, weil er "auch" einen Onlineshop hat, wird es kritisch. Jeder Kanal hat seine eigenen Regeln. Das weiß der Einkauf, der sich seit Jahr und Tag über unterschiedliche Farb- und Größenläufe und Rhythmen in Filialen und Katalogen ärgert. Das wissen die Kreativen, die Store-Werbung konzipieren und mit Katalog-Fotos arbeiten müssen. Das wissen die Disponenten, die Controller, eigentlich alle wissen das. Unbewusst auch die Kunden, die "ihren" Anbieter wählen. Das gilt sogar zwischen verschiedenen Sparten des Versandhandels.

Wir reden also über komplette und komplexe Vertriebsmodelle, nicht über Kanäle. Deshalb muss der Händler sich entscheiden, welches das Geschäftsmodell der Zukunft für ihn ist. Der Katalog? Der Onlineshop? Der Laden?

Multichannel ist keine Entschuldigung dafür, eine strategische Wahl zu unterlassen.

Für viele Versender kann die Entscheidung nur heißen: Der Onlineshop, nicht der Katalog. Und dann heißt es ganz biblisch: Ja oder Nein sei Dein Reden. Ich optimiere das Geschäftsmodell, für das ich mich entscheide. Alle anderen Kanäle haben nur eine Aufgabe: Diesen Motor zu betanken, das Getriebe zu schmieren. 

Es gibt ganz wenige Unternehmen, denen es gelungen ist, sowohl im Versand als auch im Einzelhandel wirklich zu funktionieren. Ein Outlet ist kein Einzelhandel. Drei Filialen auch nicht: die kann ich aus meinem bestehenden Geschäft bestücken und muss sie nicht entwickeln. Es sei denn, sie sind der Anfang einer Filialstrategie, die aber in sich funktionieren muss - und zugleich mit den anderen, um nicht völlig verschiedene Erlebnisse zu bieten.

Was ist dann aber Multichannel?

Globetrotter und Louis sind Beispiele für Unternehmen, die in beiden Kanälen wachsen und für beide ein in sich rundes, herausragendes Konzept gefunden haben. Obendrein auch für Katalog und Onlineshop. Conrad kann man ebenfalls hier nennen - wobei Conrad sich seit geraumer Zeit mit allen Schmerzen transformiert, um eben auch im Internet-Zeitalter seinen Platz zu behaupten. Walbusch, BonPrix - das sind weitere Beispiele für Expansion in den stationären Kanal. Und es sind Unternehmen, die damit profitabel wachsen. Beate Uhse müht sich in diese Richtung. Otto hat demgegenüber ganz richtig schon vor vielen Jahren entschieden, dass Filialen einfach nicht der richtige Weg sind.

Ikea ist ein Gegenbeispiel: Tests haben klar belegt, dass dort, wo ein Versandangebot unterbreitet wurde, nicht nur Versandumsätze entstanden sind, sondern auch die Filialen besser (!) besucht waren. Dennoch hat sich Ikea nie zu einer echten Versandkonzeption entschieden. Es läuft mit, aber wird nicht forciert. Die Kompetenz und die Effizienz liegt im Store-Erlebnis. Wollte Ikea im Versand wirklich einen vergleichbaren Erfolg erreichen, müsste es nicht "Home Affair" werden, sondern ein neues Geschäftsmodell finden. Ikea als Versand ist mit dem Ikea-Katalog nicht machbar und mit dem Web als Abwicklungsstelle nicht Multichannel. Ikea müsste seinen Markenkern neu interpretieren. Vielleicht wäre Ikea im Web tatsächlich MyFab. Oder Woonio.

Und doch:

Eine Studie nach der anderen belegt, dass Kunden, die bei einem Unternehmen auf mehreren Kanälen kaufen, mehr Wert sind (in Umsatz und Ergebnis). Das begründet den "Mythos" des Multichannel. Und sein gültiges Versprechen: Dass mein Geschäftsmodell profitieren kann, wenn ich andere Kanäle ihm untergeordnet nutze. Ich multipliziere die Möglichkeit, meinem Kunden zu begegnen.

Roland Fesenmayr hat das auf der OXID Commons schön formuliert - hier in einer Textversion, die in dieser Woche im "Versandhausberater" erscheint: 

Der Kunde erwartet mittlerweile, dass er direkt auf einer Marken-Website bestellen kann. Wird ihm dies vorenthalten, ist er schlicht enttäuscht. Dabei geht es nicht nur um die visuelle Markenidentität, sondern um die Erfahrbarkeit der Marke entlang der gesamten Prozesse: Stimmen die Service-Leistungen? Gibt es eine Verzahnung mit den anderen Handelskanälen? All die Erfahrungen, die der Kunde mit einer Marke online macht, prägen ihr Gesicht.

Roland spricht hier über Marken. Das ist ein besonderes Thema. H&M und Esprit, auch Mexx, sind erfolgreich auf verschiedenen Kanälen unterwegs - aber es sind vertikal organisierte Geschäftsmodelle. Esprit präsentiert sich auch besser als viele andere auf facebook. Daneben gibt es Print-Anstöße, Internet-Kioske in den Filialen, und und und. Eine Marke betrachtet die Kanäle ganz unideologisch als das, was sie sind: Wege zum Kunden, die einzeln optimiert werden, aber immer das gleiche Image transportieren sollen. Sie kämen im Leben nicht auf die Idee, nur noch das Internet bedienen zu wollen. Oder nur die Filialen. Wo der Kunde sich bewegt, muss die Marke sein.

In Amerika findet sich der Streit um Multichannel nicht. Man macht ihn einfach, weil Versand- und Einzelhandel seit je zusammen existierten. In England heute das gleiche Bild: Argos, Next, Tesco, Topshop - natürlich sind sie mindestens in Filialen und Internet, meist auch mit einem Katalog unterwegs.

Multichannel ist eine Ausschöpfungs-, keine Wachstumsstrategie

Ein Argument lautet, dass das Internet ein Wachstumsmarkt sei. Während man in gesättigten Märkten auf mehrere Kanäle setzen könne, müsste man in wachsenden Märkten die Kräfte bündeln. Dabei bewegt sich Onlinehandel im "Markt" des Einzelhandels. Das für Retail verfügbare Einkommen wird aber in den nächsten Jahren immer geringer. Das Internet expandiert - in einem schrumpfenden Markt.

Der Blick auf Multichannel ändert sich völlig, wenn man als Gründer oder "Bewahrer" auf den Einzelhandel blickt.

Jemand der gründet, tut heute gut daran, auf einen Kanal zu setzen: Den wachsenden Onlinehandel. Hat er sich dort etabliert, kann er über andere Kanäle nachdenken. Print und TV-Werbung, um bekannter zu werden (Zalando lässt grüßen). Stores, wenn sein Sortiment oder seine Zielgruppe hier ein effizientes Konzept für den "Lauf" zulassen. 

Jemand, der schon ein etabliertes Geschäft hat, tut heute gut daran, alle Kanäle zu prüfen - angesichts der schrumpfenden Einkommen muss er den Kunden stärker entgegenkommen. Er ist und bleibt in einer Verteidigungshaltung. Er muss überall hervorragend sein, auf jeden Fall besser als die direkten Wettbewerber, aber wird trotzdem nicht verhindern können, dass die fokussierten Newcomer auch an seinem Bestand nagen.

Jemand, der in seinem etablierten Geschäft im Wettbewerb das Nachsehen hat, muss sich heute fragen, ob er ein müdes Pferd weiterreiten soll - oder auf ein frisches Pferd umsteigt. Das kann für einen stationären Einzelhändler ein neues stationäres Konzept sein. Oder ein entschiedenes Online-Konzept. Beides gleichzeitig ist fast nicht machbar. Ganz oder gar nicht. (Wenn der Store ein Online-Outlet oder Showroom ist, dann ist der Händler ein Online-Händler.)

Jochen Krisch hat mal schön gesagt, dass Multichannel wie ein Amphibien-Fahrzeug sei. Kein tolles Auto und kein tolles Boot. Das stimmt - aber es gibt heute eine große Zahl von Händlern, die durch die Präsenz auf zusätzlichen Kanälen per saldo ein Plus machen. Viele werden dadurch in erster Linie Zeit gewinnen, um ihr Geschäft zu transformieren. Einige aber werden etwas Beeindruckendes daraus machen.

Über die Gießkannen-Werbung, für die Zalando im TV und im Internet sicher viel Geld ausgibt, kann man streiten. Aber sie wirkt - laut Nielsen Netview. Man hat ja zuweilen das Gefühl, dass eine IP-Adresse aus Deutschland genügt, um Werbeeinblendungen von Zalando zu rechtfertigen. Mit Zielgruppen-Werbung hat das nichts zu tun. Aber warum auch, schließlich muss die Marke wachsen, damit sie irgendwann mal von Amazon/Zappos vielleicht übernommen wird :-)

Im April hat sich Zalando so schon bei den Unique Visits vor Weltbild und knapp hinter BonPrix gesetzt. Bis zu Conrad ist es auch nicht mehr weit, erst danach kommt wieder ein kleiner Sprung, bis Neckermann.de erreicht wird.

Interessant ist, dass (bis auf Conrad) alle anderen im Ranking Universalisten sind. Um ein Spezialsortiment auf solche Besucherzahlen zu bringen, muss man schon sehr viel Geld in die Hand nehmen.

Crossmedia ist ja nicht unbedingt falsch. Und die Versender machen es vor, wenn ich mir die ebenfalls heute veröffentlichten Zahlen von Nielsen über das Direct Mail-Geschäft ansehe. Die Branche hat da zwar in Summe moderat an Spendings abgegeben, aber das dürfte großteils auf den Ausfall der Quelle zurückzuführen sein.

Lediglich Otto hat seinen Mediamix von 79 % Print auf 67 % Print reduziert. Und ist in den Online-Spendings deutlich vorangeprescht. Nach Nielsen-Media zählt Otto jetzt zu den Top10 der Internet-Werbung.

Im übrigen rangiert der Versandhandel ganz hinten.

Zalando ist also massiv und unfokussiert unterwegs, die Versender stark zielgruppen-orientiert im klassischen Print. Ohne Push können beide nicht im Internet vorne mitspielen.

 

Wer erinnert sich noch an die Mega-Preispanne bei Otto, als Mac-Books deutlich unter Preis angeboten wurden? Ein viel heftigerer Fehler passierte Zappos' Tochter 6pm. Und wie hat das Unternehmen reagiert?

Otto ging den juristisch einwandfreien Weg, die Ware nicht zum falschen Preis zu verkaufen, stattdessen aber einen ordentlichen Rabatt zu gewähren. Am 18. August 2009 fragte ich also: What would Zappos do? Die Antwort schien mir klar: Zappos würde auf jeden Fall zum "falschen" Preis ausliefern. Alles andere würde den Ruf ruinieren.

Der Fehler bei 6pm beweist: Zappos denkt genau so. Die falsche Preisstellung lag wie bei Otto bei 49,95 Dollar (bei Otto waren es 49,99 Euro). Allerdings bot 6pm sein komplettes Sortiment mit wenigen Ausnahmen für sechs Stunden zu diesem Kampfpreis an. Gott sei Dank von Mitternacht bis 6 Uhr morgens. Der "Schaden" beläuft sich auf 1,6 Mio. Dollar.

Und so antwortet das Unternehmen im Blog:

Hey everyone – As many of you may know (and I’m sure a lot of you do not), 6pm.com is our sister site. 6pm.com is where brandaholics go for their guilt free daily fix of the brands they crave.  Every day, the site highlights discounts on products ranging up to 70% off.  Well, this morning, we made a big mistake in our pricing engine that capped everything on the site at $49.95.  The mistake started at midnight and went until around 6:00am pst.  When we figured out the mistake was happening, we had to shut down the site for a bit until we got the pricing problem fixed. 

While we’re sure this was a great deal for customers, it was inadvertent, and we took a big loss (over $1.6 million - ouch) selling so many items so far under cost.  However, it was our mistake.  We will be honoring all purchases that took place on 6pm.com during our mess up.  We apologize to anyone that was confused and/or frustrated during out little hiccup and thank you all for being such great customers.  We hope you continue to Shop. Save. Smile. at 6pm.com. 

Otto ist nicht Zappos, Zappos hat noch nie im Leben Geld verdient*, also kommt es nicht drauf an. Könnte man meinen. Man kann aber auch nachrechnen, wieviel positive Werbung Zappos durch diese Reaktion "umsonst" bekommen hat. Der Fehler fiel ja nicht mal bei Zappos selbst an! Aber ich bin überzeugt, dass die Mitarbeiter selten stolzer auf ihr Unternehmen waren als an diesem Tag. Und nach solchen Kommentaren im Internet:

I'd never heard of your site before today, but I'll definitely be doing some looking around now. I like doing business with companies that honor their customers, even when it costs them.

Bis hin zu den klaren Sätzen von CEO Tony Hsieh:

To those of you asking if anybody was fired, the answer is no, nobody was fired - this was a learning experience for all of us.

Nicht jedes Unternehmen kann so handeln. Aber diejenigen, die die Kraft (und den Mut) haben, so einen Schlag zu kassieren, "make a difference".

*Update: Gemeint ist: Zappos hat noch nie genug Geld verdient, um die Anlauf-Verluste zu kompensieren. Hier das P&L von 2007 und 2008 (Link hinter dem Bild):

Seit sechs Wochen fließt - nein: schießt Öl ins Meer, fast 1 Mio. Liter am Tag. Der Ölkonzern BP, der im übrigen von der US-Regierung nicht gezwungen werden kann, die Kosten des Desasters zu übernehmen, findet keine Lösung. Aber er mauert sich ein.

Dabei bräuchte er nur zu fragen! Ich habe heute früh mal nach "Crowdsourcing"-Lösungen für das Problem gesucht. Offenbar hat BP seit dem Unfall nicht eine der großen Wissensplattformen angesprochen. Es gibt keine offiziellen Ausschreibungen. Genau die braucht es aber, denn nur damit kommen die technischen Fakten auf den Tisch und das Wissen der Menge kann angezapft werden.

Laurel Paworth hat vor wenigen Tagen einen ähnlichen Versuch unternommen. Und sie ist auf einige Blogs gestoßen, in denen viele Ideen allein auf der Basis von rudimentären Presseinformationen zusammengetragen wurden.

Entweder BP hat Sorgen, dass wertvolle patentgeschützte Technologie offengelegt werden müsste. Oder das Unternehmen sorgt sich, dass noch andere "Lecks" bekannt werden. In jedem Fall aber zeigt sich, dass BP einfach nicht verstanden hat, dass niemand mehr innerhalb des Konzerns eine Lösung finden wird. Die einzige Lösung bestünde darin, freie Assoziation zuzulassen. Eine uralte Technik, die in der Crowd ihre beste Form findet. Ideen von allen Seiten werden ohne Copyright zu ständig neuen Konzepten verwoben. Auf dieser Basis könnten die "Experten" bei British Petrol zu dringend nötigen besseren Lösungen finden.

So ist das einzige, was BP aus der Masse generiert, Hohn, Spott, und Hass. Und ein völlig ruiniertes Marken-Image. BP wird sich vom Deepwater Horizon-Desaster nicht mehr erholen, wenn das Unternehmen sich nicht noch einmal völlig neu erfindet.

 

Was man halt so aufliest: Gar nicht weit von Bonn entfernt hat die Fa. Naschwerk GmbH einen Strukturvertrieb für Schokolade aufgebaut - mit einem Onlineshop-Konzept als drittem Weg. Das erlaubt, mal gegen den Strich zu denken.

Als die Quelle in die Insolvenz marschierte, haben zahlreiche MLM-Anbieter all zu gerne Hilfe angeboten. Das entspricht dem Prinzip, dass die sog. Downline letztlich den größten Profit für den einzelnen bietet, weil er aus vielen kleinen Umsätzen eine akzeptable Provision erhält. Das Multilevel-Marketing ist über die nicht immer saubere Praxis diverser Anbieter in Verruf geraten. Dort mussten und müssen die Handelspartner teuer einkaufen und noch teurer verkaufen, wobei am Ende wenig Ergebnis zum (Über-)Leben übrig bleibt.

"Cacaomundo" funktioniert ganz ähnlich, aber über die Seriosität sollte man sich hier ein eigenes Bild machen. Das Starterpaket beinhaltet eine große Box mit Schokoladen (Vollmilch und Zartbitter), dazu Etiketten für die Individualisierung am heimischen Printer und einen komplett gefüllten Onlineshop, als eigene Domain unterhalb der Cacaomundo-Plattform angesiedelt. Das ganze für gut 106 Euro.

Das ist der Basis-Shop, die Personalisierung erschöpft sich im Namen neben dem Signet von Cacaomundo.

Die Schokolade kann der Handelspartner auch via Schokoparty verkaufen oder sich seine Downline aufbauen. Der Einkaufsrabatt liegt bei 30 %, umgekehrt liegt die Spanne des unabhängigen Handelspartners bei 42 %, rechnet Cacaomundo vor.

Ob diese Zahlen stimmen, interessiert mich hier erstmal nicht. Eher geht es um's Prinzip. Quelle hatte mit ePages ja ein ähnliches Konzept entwickelt: Der Betreiber eines Q-Stores sollte ein beliebiges Sortiment zusammenstellen, brauchte dies jedoch nicht vorher zu kaufen, sondern konnte es quasi in Kommission gegen eine fixe Provision anbieten. Die Marketing-Möglichkeiten waren, wie hier bei Cacaomundo, sehr begrenzt: Optimierung eigentlich nicht im Shop möglich, sondern nur im Umfeld.

Die Probe aufs Exempel ist eine Keyword-Suche bei Google. Da findet man den Shop an sich fast nie in den SERPs. Nicht einmal bei Begriffen, die aus den Artikeln im Shop selbst genommen wurden. Mit anderen Worten: Die Systemzentrale lässt die HPs hier im Stich. Oder anders gesagt: Network-Marketing ist hier wie beim "Klinkenputzen" harte Arbeit jenseits der Produkte. Aber das ist ja auch im Network-Marketing ohne MLM-Hintergrund nicht anders.

Deutlich wird das bei den Internet-Auftritten. Die "Presidents" auf der höchsten Karrierestufe haben sich Internet-Seiten gebaut, die in erster Linie neue HPs keulen sollen (um es jungschaftlich zu formulieren). Beispiele sind "ihre-suesse-zukunft.de" oder "die-stillen-geniesser.de".

Andere versuchen, ganz abseits vom Produkt-Skelett des cacaomundo-Shops mit den Mitteln des Web 2.0 am Marketingerfolg zu bauen. Zwei Beispiele:

 

Andreas Orth hat unter alles-schokolade.com ein Weblog für Schoko-Genießer gestartet. Nicht immer stehen die Pralinés im Vordergrund. Orth schreibt über so ziemlich alles, was ihn bewegt, und linkt aus den Artikeln immer wieder in den Shop. Der hat einen gänzlich anderen Namen:

Orth setzt mit Twitter, facebook und verschiedenen Bookmarking-Möglichkeiten die Tools ein, die das Mitmach-Web ihm bietet. Ob's erfolgreich ist, muss sich noch zeigen. Erfolg im Bloggen kommt ja nicht über Nacht. Schon gar nicht, wenn man noch zu allgemein in den Themen daher kommt.

Anders der schokoking.de: Er setzt auf Business-Kunden:

 

Cocamaco als Betreiber featured aus dem gesamten Sortiment, das der Standard-Shop zur Verfügung stellt, lediglich die Werbeprodukte. Eingebunden ist das Konzept in das viel breitere Spektrum einer - Werbeagentur! Und die wiederum hat eine ganze Reihe eigener Cocamaco-Shops im Confiserie-Bereich auf Basis des Cacaomundo-Sortiments aufgebaut:

Zwei ganz unterschiedliche Arten, mit MLM- bzw. Network- oder auch "Affiliate-Marketing" umzugehen. Bei cacaomundo liegt nur die Infrastruktur, für den Erfolg sind die HPs selbst zuständig. Damit sind sie nicht weit entfernt vom früher wohl gepflegten, zuletzt eher aufgegebenen Geschäft der Sammelbesteller und nebenberuflichen Vertreter im klassischen Versandhandel. Hier wie dort gab es ein großes Heer von NVs, die in erster Linie günstiger einkaufen wollten. Und einige wenige, die eine Betreuung durch den Außendienst wirklich rechtfertigten. Der Außendienst war ja in seiner Prämien-Steuerung auch von den Erfolgen der NVs "abhängig".

Wenn man also nicht gleich die Nase rümpft, ist das cacaomundo-Konzept ein durchaus substantielles Geschäftsmodell im großen Markt des Direktvertriebs. Früher konnte man bei den Kleeneeze, Progress & Co. aus Katalogen direkt ordern, was dann zur Versandhandels-Untergruppe des "Vertreter-Direktversands" geführt hat. Eine Schwester, die auch lange Zeit im Bundesverband des Deutschen Versandhandels via diverse Mitglieder beheimatet war. Eigentlich gehören sie aber zum separaten Bundesverband Direktvertrieb.

Wenn das aber so ist, wenn wir also in Sachen Web 2.0 immer über "Community" und "Netzwerk" reden, sollte man auch ein Geschäftsmodell darauf bauen. Und warum dann nicht mal zu den MLM-Network-Marketern schielen? Gibt es vielleicht Konzepte, die "Fans" und "Follower" so richtig wachzukitzeln? Oder ist die Auslobung von Einkaufsgutscheinen, mit denen Mindfactory jetzt Kunden-Postings belohnt, schon das Ende der Fantasie?

Zitat des Tages (von Grokdotcom): "I know optimization, but you know your clients, so always feel free to speak up!"

Und hier ist der Link.

 

Ted Schadler hat im Groundswell-Blog eine Eloge auf das neue MS Office 2010 geschrieben. Und dafür gleich massive Kritik eingesteckt: Gerade Forrester sollte wissen, dass Microsoft eben seit langem kein Innovator mehr sei. Da stellt sich die Frage: Womit verdient MS das Geld?

Ein wesentlicher Punkt ist wohl, dass Microsoft weltweit 500 Mio. Nutzer für seine Office-Suite gewonnen hat. Wer sich erinnert: Als Microsoft kürzlich ankündigte, jetzt auch ein eigenes Smartphone zu bauen, habe ich die Kompetenz in Desktop-Anwendungen und im Office-Bereich als Kernkompetenz von MS bezeichnet und geraten, sich darauf zu konzentrieren.

Microsoft hat mit der neuen Version die "Cloud" stärker berücksichtigt, daneben auch das Document-Sharing verbessert. Und vor allem dafür gesorgt, dass die Web-basierten Diensten nicht nur im Internet-Explorer, sondern eben auch auf Firefox und Safari ordentlich und flüssig laufen. Die Office Web Apps bringen einige der Funktionalitäten von Google Docs in das "sichere" (bzw. so wahrgenommene) Ökosystem von MS. "Co-Authoring" in Echtzeit soll damit möglich sein. Outlook organisiert "Conversations" und listet nicht einfach e-Mails. Kommt einem auch bekannt vor.

Zugegeben, das alles ist nicht innovativ. Und wie ein Kritiker bemerkt, gibt es genügend Schwachstellen in der 2007er-Version, bei denen man noch nicht einschätzen kann, ob sie in Office 2010 beseitigt wurden. Bis hin zu dem User Interface, das inzwischen fast schon Hochschulabschluss fordert.

Angesichts des Dauerfeuers, unter dem sich derzeit die Anbieter von all zu offenen Systemen befinden, kommt Microsoft mit der 2010er-Suite aber zum richtigen Zeitpunkt. Windows war nie ein sicherer Hafen, das System crasht auch in der 7er-Version regelmäßig, es gibt weiterhin Viren und Würmer - aber viele der 500 Mio. Nutzer werden die Integrität ihrer Dokumente trotzdem hoch gewichten. Und mit diesem Pfund kann MS wuchern.

Wenn Microsoft eine offizielle Android- und iPhone- (und iPad)-App für die mobile Lektüre und Bearbeitung der Dokumente anbieten würde, zum Preis von 9,95 Euro/Dollar: Auch damit ließe sich gutes Geld verdienen. Wohlgemerkt: Ein sehr schlankes Produkt, im Sinne der ehemaligen Works-Funktionalitäten. Nur eben ohne Formatierungs-Hürden, auf die man sonst permanent stößt. Oder ein echter Outlook-Client für Android 1.5 aufwärts. Oder, oder, oder...

 

Freitag habe ich Europas oder vielleicht der Welt ältesten noch aktiven Versender besucht. Ein florierendes Unternehmen - ganz ohne Liveshopping, ohne dynamische Preise, ohne Clubs, Coupons etc. Aber ganz modern.

Die Firma Kakteen Haage hat 1822 ihren Versand aufgenommen, 1824 gab es den ersten Katalog. Übrigens zu einer Zeit, als Briefmarken noch nicht erfunden waren. Das Unternehmen hat seitdem über 10 Generationen in Erfurt bestanden, auch die DDR mit gewissen Sonderrechten (Besuch von Messen etc.) überlebt und war schon 1996 mit einem Online-Shop aktiv. Seit 2001 gibt es ein Weblog. Mal ehrlich, welcher klassische oder auch Online-Versender wusste damals schon, was ein Weblog ist? 

Insofern kann man Kakteen Haage nicht nachsagen, ein gestriger zu sein. Er erinnert vielmehr daran, dass bei all der Hektik, die um neue Werbeformate gemacht wird, die Bedeutung der Kreation eher schwindet als zu wachsen. Viel wichtiger als die Ausgestaltung eines Shops oder das Format, in dem eine Botschaft übermittelt wird, wird es, die Zielgruppe zu erreichen.

Früher haben wir alle mal die Regel 40-40-20 gelernt. 40 % Zielgruppe, 40 % Angebot (richtiges Produkt zum richtigen Preis), 20 % kreative Umsetzung.

"Rockin' Ray" Jutkins, 2005 verstorbener Direktmarketing-Pionier, hat schon vor Jahren diese Regel angepasst - und da gab es noch nicht mal das Internet in seiner heutigen Vormachtstellung:

I think now is the time for a change. Not in philosophy. Absolutely not! Your audience Is still your single most powerful and most important element in the mix. If you are to be successful with your direct mail, your telemarketing, your print, your broadcast, you must make certain your right audience gets your message. ... 60% of the success of your direct response marketing program will be selecting the right audience and reaching them with your message. 30% of the success of your direct response program will be making the best possible offer to this highly selected audience. 10% of the success of your direct response program will be the creative, and excellent presentation.

In der leidenschaftlichen Debatte über Social Media, SEO, dynamische Preismodelle, den "toten" Katalog wird viel zu oft vergessen, dass am Ende das richtige Sortiment entscheidet. Wenn man über die Verbesserung von Conversion-Raten durch z.B. Videos spricht, dann sind das ja immer nur relative Werte. Preisangebot wirken immer, und killen immer die Marge. Sie lohnen sich, wenn ich damit langfristig treue Kunden finde, die bei mir auch weiterhin zu vollen Preisen kaufen.

2 Mio. Kakteen stehen in Haages Erfurter Gewächshäusern direkt neben den großen Anbauflächen vom vielfach größeren Pflanzenversender N.L. Chrestensen. Bestimmt bekommt man bei beiden Sukkulenten, aber die Expertise liegt klar beim Nischenbetrieb. 60-30-10 erklärt, warum der Webshop von Kakteen Haage und der Katalog so aussehen wie sie aussehen. Und warum das Unternehmen dennoch seit bald 200 Jahren erfolgreich Versandhandel treibt.

Angesichts der Dominanz der Marktplätze und "Intermediäre" ist man versucht zu sagen, dass nicht einmal 60-30-10 mehr wirklich trifft. Es müsste eher 60-35-5 sein. In den kommenden harten Jahren mit galoppierender Inflation wird das Thema Preis immer wichtiger. Aber nicht einmal mehr der reicht, um nicht wirklich nötige oder stimmige Produkte außerhalb ihrer Kernzielgruppe zu verkaufen. Bei steigenden EKs aufgrund des schwächeren Euro wird es für viele Versender eng.